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IMJ ものがたり36  クレドとマインドマップ


2007年のグループ総会。
私は全社員の前で、急成長による綻びが出始めた課題について総括し、
反省の言葉を述べた。

対外コミットメントの未達成、緩やかな連邦制の緩み、ロイヤルクライアントの失注、ワークスタイルの乱れなど、従来のやり方をリセットする必要があることを伝え、組織とマインドを変える決意を語った。

まずは目指すべき姿を明確に定義し、それを全社員と共有していくわけだが、従業員も1000名を超えてきている。
ニュアンス理解ではなく、言語化して理解・共有の差異を無くしていくことが必須。

グループ社長会では、「ゆるやかな連邦制」の明文化とリニュアルについて
次のように宣言した。

「IMJグループは、株式上場後から「ゆるやかな連邦制」という経営方針のもと、グループ経営を行ってきた。

それから5年が経ち、グループ社数も20社を超え、
「連邦制ガイドライン」をリニュアルする必要が出てきたように感じている。

1、 ニュアンス理解ではなく、言語化して理解・共有の差異を無くしていくこと。

 2、グループに属することによるメリット(権利)だけでなく、    義務・OBライン、約束ごとを認識すること。


 3、経営者として、よりスキルアップし、成長するために、経営者として求められる指標やステークホルダーを意識する仕組みを導入すること(擬似外部評価と評価・報酬が連動する厳しさと緊張感の導入)


 4、グループ全体がひとつ上のステージに上がれるだけの経営力・マネジメント力・ガバナンス力を身につけていくこと。

このガイドラインは各社の経営を「管理する」ために制定するのではなく、
NG領域の共有をすることを目的としている。

ゴルフに例えると、打ち方や攻め方は各社の経営陣にお任せするが、
最低限のマナーとOBラインをグループで設定したい。

仲間内でラウンドしている時に許される「ローカルルール」も
プロのトーナメントになれば、より厳密にルール運用していく必要が出てくるという意味でもある。

このリニュアルが、社長会に出席している我々にとって
更にレベルアップし、成長していけるガイドラインになることを期待している。」


そして、全社員向けには、
リッツ・カールトンに倣って、10個のクレドを策定した。

クレドはIMJの基本的な信念であり、価値基準であり、行動指針。
全メンバーがこれを理解し、自分のものとして受けとめ、
行動していくためのものだ。

1、個性の尊重
2、チームワーク
3、チャレンジ チャレンジ チャレンジ
4、手を挙げる
5、フリー・フェア・オープン

この5つは、私達が働くスタンス・マインド・風土についてのクレド。
まだまだ完璧とは言えないけど、この数年でかなり浸透してきている。

6、カスタマーインティマシー(クライアントとの親密性の徹底追求)
7、サプライズを提供する
8、クライアントの喜びを自分の喜び(モチベーション)に変える
9、同業他社を唸らせるハイクオリティの実現

新3ヵ年のグループ経営方針は、この4つの実現=3つのカスタマー・サティスファクション(CS)と、それによってもたらされるエンプロイー・サティスファクション(ES:従業員満足)。

要するに、「徹底的な顧客満足度の追求」をすることで、
「IMJグループを最高ブランド」に押し上げようということ。

最後10個目は、
10、私たちの使命は無限に広がるインターネット空間での街づくりです。

これは、20xx年、IT業界の「決勝トーナメント」に勝ち残って実現したい夢。
映画「マトリックス」の世界がこの世の中で実現することを考えた言葉。

さらに、このクレドをよりリアルに理解し、IMJの良い遺伝子を
確実に残していくために、具体的なエピソードをまとめた
「IMJマインドマップ」という冊子を制作し、全社員に配布した。
これは、いわばキリスト教の聖書にあたるもの。

幸先良く、この「マインドマップ」は
全国社内報コンクールの周年誌部門を受賞する。

IMJの反撃が始まった。

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リクルート、福岡ドーム、メディアファクトリーを経て、映画プロデューサー、ベンチャー経営者、政治家、作家に。

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IMJの社長に就任したのが21年前、退任したのも11年前になるので、その記憶がまだあるうちに、その時考えていたことをまとめておこうと思う。 元メンバーにとっては懐かしい思い出話、現役組には社史の一コマ、ベンチャー企業家にとっては少しは経営のヒントになることがあるかもしれない。

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