岩松勇人プロデュース@ビジネス本研究所：最高の組織 全員の才能を極大化する 大賀康史

【最高の組織】はこんなあなたのための書籍です。

●会社経営者
●組織の中間管理職
●現場をまとめるリーダー
●人に仕事を任せるポジションにいる人
●人事に携わる人

【最高の組織の目次】

第1章 あらゆる組織が直面する課題
第2章 これからの成長組織が向かうべき方向性
第3章 人材採用と人材育成の心得
第4章 これからのリーダーシップとは
第5章 新しい組織論を適用したフライヤーの運営方針
第6章 社会への提言

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【要約】
今回は、
「最高の組織」
という本を解説します。

社会人になって働き始めたころから、
「社会の常識」という見えない圧力を
会社や上司から受け続けている
人は非常に多いのではないでしょうか？

「なんでこんなこともできないの？」
「言われなきゃわからない？」
「これだからゆとりは・・・」

こんなこと言われる職場じゃなくて、
活躍できる場所で働きたい！
と思う人は非常に多いと思います。

会社に所属するすべての人が、
個人のポテンシャルを最大に
活かせるような組織をめざしたいですよね。

どうしたら一人ひとりのメンバーが輝くか、
という命題は組織を運営する中で
誰もが悩むことだと思います。

リーダー、主任、次長、課長、部長
チームのまとめ役である人は、
組織の大小に関わらず頭を悩ませます。

この本の結論は、

という内容です。

著者は、本の要約サイトを運営する
株式会社フライヤーの大賀康史
（おおがやすし）さんです。

本書は、組織形成のための答えではなく、
大賀さんが会社のメンバーや、
様々な専門家と議論を重ねて
会社の運営に反映する中で見えてきた
法則を伝えてくれます。

本書の重要なポイントを
３つに絞って解説します。

それでは順に解説していきます。

まず１つ目のポイント

１　すべての組織が直面する課題

現代の株式会社の多くは
ピラミッド型の組織形態となっています。
大組織でも統制が取れやすいため、
オーソドックスな組織の形です。

しかし、ピラミッド構造の組織には、
上層部に能力のない人や意欲のない人がいると、
その下層のメンバーがその人以上の
パフォーマンスが出ないという問題がある。

さらに、

「階層組織の構成員はやがて有効に
　仕事ができる最高の地位まで達し、
　その後さらに昇進すると無能になる」

というピーターの法則もあります。

つまりプレイヤーの頃は優秀でも、
昇進して人を管理する立場になると
途端に無能になってしまうということです。

ピラミッド構造の問題点と
このピーターの法則を合わせると、
会社のいたるところで無能になっている人が
ネックになって、組織のパフォーマンスを
下げてしまうことがわかります。

「魚と組織は頭から腐る」という有名な格言
がありますが、問題点が上層部であればあるほど、
その影響は大きなものになってしまいます。

ピラミッド組織構造で行える対処方法を
３つ見てみましょう。

１つ目は、採用に最大限力を注ぐこと。

適切な人材のみを採用します。
特に他者に悪影響を与える問題児は
そもそも採用しないように心がける。

1人の問題児が周りの3人の障害になると、
合わせて4名の戦力ダウンになる。
小規模組織でそのような事態になると影響が大きい。
プラスになる人であることは最低限確認すべきだ。

２つ目は、組織長の人事に最大限配慮する。

その際に、自分の能力や成果を最大限
アピールするタイプではなく、
人の育成や良さを引き出すことに
長けた人材を登用する。

どんなに能力の高い人でも1人でできることには
限界があります。
組織長には組織全体を活性化できるような、
人を活かせる器の持ち主を配置したいですね！

３つ目は、部門長以外の役職はできるだけなくす。

ピラミッド構造の組織は情報の流れが
円滑でなければ、会社全体のスピードが上がらない。

部門長以外の人にも責任が発生するため、
情報の流れから外れると「自分は聞いていない」
ということを言い、情報共有を催促する。

これらの対処方法をやらずに、
自己流で組織をまとめてしまうことは、
根回し以外に意味のない会議を生む元凶になる。

できるだけ不要な役職はなくし、
情報の流れの乱れをなくしていきましょう。

２　従業員を最優先にする

会社を取り巻くステークホルダーには、
株主、債権者、従業員、顧客、取引先
などがあります。

ステークホルダーとは、
企業・行政・NPO等の利害と行動に
直接・間接的な利害関係がある人たち
のことを指す言葉です。

資本主義の色合いの強い会社では、
株主が一番重要だ！ということを前提にして、
全てのステークホルダーのバランスを取るべき、
という主張もある。

ステークホルダーのバランスを取ることは、
実際には非常に難しいんです。

事業の状況にもよるし、片方を立てれば
片方に悪影響があることが多い。
ただ、これには実は答えがあるんです。

常識とは異なるが、ステークホルダーには
次のような優先順位があると考えます。

従業員　→ 顧客　→ 株主や取引先

株主が最優先ではなく、従業員が
最優先と考えることに注目してください。

従業員、つまり会社のメンバーが
いきいきと楽しく仕事ができる状態では、
質が高く熱量のあるサービスを作れる。

その魅力や熱量を感じ取った人が顧客になり、
サービスの利用者になります。

そして、売上の増加と高い収益性を実現し、
株主・債権者の要求にも答えられ、
取引先とも長期的な関係が築ける。

この好循環の出発点は、あくまでも
従業員を一番大切にするということなんです。

言われてみると確かにそうですよね。

顧客に対してサービスを提供するのも
従業員だし、実際に現場で動くのも従業員。

株主や取引先を納得させるのは売上や実績。
売上や実績を作るために組織を動かすのは、
会社の上層部ですが、
実際に作ってくるのは従業員です。

株主価値を第一に考える組織でも、
従業員が大事という結論にはなります。

ただ、会社の哲学を問われるような
重要な意思決定の場面において、
逆の順番で考えている組織と、
従業員を最優先で考える組織では、
判断に大きな違いが出てきます。

例えば、大株主から
「予測より大幅に利益が低いから、
　１０人のリストラを決行しろ」
と言われた場合を考えてみます。

株主最優先の考え方であれば、
言われるがまま１０人選んで
リストラを決行するかと思います。

従業員が最優先であれば、
「株主がリストラ策を打ち出してきたが、
　従業員こそ会社の宝だと思っている。
　だから、会社から一方的に
　リストラ対象を決めることはできない。

　最大限、従業員の意思を尊重したい。
　自主申告制で早期退職者
　を募集することにする。
　このまま会社で戦う意思のある人は
　残ってほしい。」

こんな言い回しにもなりますよね。
何を最優先にするかで会社の動向は
大きく違ってきてしまうんですね。

３　人材採用と人材育成の心得

人はなぜ会社で働くのか。
安定した収入は正社員にならなくても
達成できるし、キャリアを全うするほどに
会社が存続する保証はない。

自分という個人が人から求められるように
なることこそが、究極の安定です。

一流の人材が会社に所属する理由として、
次のような背景があります。

・社会に対してより意義の大きなことができる場合
・一人だと楽しくない場合
・ライフイベントなどで優先順位の一時的な変化が起こった場合
・働き方の強弱をつけやすい場合

自律的で主体性の高い組織を作るためには、
集まる人材が重要である。
だからこそ、人材採用にはできる限りの
リソースを割くべきなんです。

著者の大賀さんが提唱する人材の採用基準としては、
①カルチャーフィット
②ポテンシャル
③スキル
の順番です。

カルチャーフィットはその人材が
組織にとってプラスになるのか、
マイナスになるのかを分ける最重要な項目です。

また、会社のカルチャーに合っていなければ、
その組織に長期にわたってコミットしてもらうことは難しい。
人としてのありのままの姿で活躍できる人材は、
カルチャーフィットが良いことが多い。

次にポテンシャルについて。
成長組織においては、事業や業務が
ずっと同じ状態であることはまれです。
会社の成長に応じて、行うことが頻繁に変化する。

業務内容が変わっても、
ポテンシャルのある人材であれば、
3カ月間いい環境を整え集中して努力してもらうことで、
一流の人材になる。

カルチャーフィットとポテンシャルさえあれば、
スキルが多少不足していても全く問題がない。
あっという間に採用した人の活躍を目にすることになる。

スキル面はそこまで重要ではありません。
もちろんあるに越したことはないので、
技術職などのポジションによっては
確認が必要な場合もあります。

ただ、スキルが多少不足していても
採用するかしないかを変えることはない。
カルチャーフィットとポテンシャルが十分であれば、
採用を進めても問題がない。

人材育成を考える前に、
そもそも入社する人の人生の目的が
「会社の売上の向上」「会社の利益改善」
であるわけがないことに留意すべきだ。

もう、出世と成功に縛られた人生を送ることで
幸せを感じる時代ではなくなった。

人材育成をするうえで最も重要なのは、
興味の強い分野をしっかりと確認して、
チャレンジしてもらうことです。

その際に、教育プログラムを信じるのではなく、
一人ひとり興味の対象や現状のスキルが
違っていることに最大限配慮すべきです。

全社員に適用できる教育プログラム
という幻想は捨てるべきだ。
人それぞれ生きる目的は違うのである。

人は本来、楽しいと思えることをしていると、
ドーパミンなどの物質が脳内で分泌され、
記憶力と思考力が格段に上がるんです。

わくわくする仕事を準備することこそが、
人材育成においてその会社で考えるべき
最重要な内容です。

それでは最後におさらいしましょう。

１　すべての組織が直面する課題

ピラミッド型の組織構造で行える対処方法は
３つあります。

・採用に最大限力を注ぐこと
・組織長の人事に最大限配慮する
・部門長以外の役職はできるだけなくす

２　従業員を最優先にする

従業員がいきいきと楽しく仕事ができる
状態では、質が高いサービスが作れます。

その魅力を感じ取った人が顧客になって、
高い収益性を実現し、株主の要求にも
答えられるようになります。

３　人材採用と人材育成の心得

自律的で主体性の高い組織を作るためには、
集まる人材が重要である。

人材の採用基準としては、
カルチャーフィット
ポテンシャル
スキル
の順番です。

著者略歴　大賀康史
株式会社フライヤー代表取締役CEO。2001年早稲田大学理工学部機械工学科卒業、2003年早稲田大学大学院理工学研究科機械工学専攻修了。2003年にアクセンチュア(株)製造流通業本部に入社。同戦略グループに転属後、フロンティア・マネジメント(株)を経て、2013年6月に株式会社フライヤーを設立