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小山龍介 出版記念講演 『ケースメソッドMBA 実況中継|03 ビジネスモデル』(後半)

2020年9月25日に出版された『ケースメソッドMBA 実況中継|03 ビジネスモデル』(小山龍介著/ディスカヴァー・トゥエンティワン)

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これをうけて10月15日、著者がアドバイザー/ファウンダーを務める一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会主催で出版記念講演(オンライン)が開催されました。後半の質疑応答部分をお届けします。

(前半の記事はこちらからどうぞ)

「本に書いちゃったら次の授業は?」


Eさん:実際の授業がそのまんま本になったのですか。これから受ける授業はどうなりますか。

小山龍介(以下、小山):かなりそのまんまです。1割くらいは、順番を変えたり、削ったり書き換えたりはしてます。授業を受けた人はそのまま追体験するみたいな感じだと思います。

これを書いちゃったらもう授業できないじゃないかとよく言われるんですけど、当然、もうこのままの授業はしません。今後、受ける人はこれを読んだ上で次の議論をするところから始まります。

常に「自分への問い」と感じる

Fさん:ケースはどうやってつくるんですか。

小山:たとえば、冒頭(注:前半記事はこちら)のワタミの焼き肉屋さん、本当に大丈夫かなって思ったら、それがケースです。「この意思決定は本当に正しいだろうか」とつけると、ケースになります。

世の中には、さまざまなケースに溢れています。日々経営者は意思決定してます。ニュースを見たときに、自分だったらどうするか、と思ったらそれがケースであると言っていいと思います。

私は、芸術系の活動も、たとえば写真もやっているので、個人的には、写真の方がケースを感じることが多いです。ストリートスナップを撮っているカメラマンの写真展なんかに行くと「お前だったらどう撮るんだ」とそう問いかけられているような気がするわけです。自分だったらどう撮るかと、常に自分への問いだと思って、世の中のニュースを見たり、世の中の作品を見たり、世の中の表現を見たりみたいな感じで接することが重要かな。

そういう意味ではアートの作品の方がわかりやすいですけども、消費者として作品を見るという消費者スタンスと、作品を見せられて俺もなんかつくってみたいって自分もつくり手になるというスタンスではけっこう大きな違いがありますよね。

ビジネススクールでケースディスカッションを2年間びっちりやるというのは、世の中のあらゆる意思決定に対して、自分だったらどうするという主体的なスタンスに変わっていくきっかけになるんじゃないかなと思います。

一筋縄ではいかないジレンマがおもしろい

Gさん:ケースメソッドでおもしろいと思う他の事例はありますか?

小山:たくさんあります。

この本の姉妹書の行動経済学の岩澤先生の本(『ケースメソッドMBA実況中継 04 行動経済学』)があるんですけれども、これはおもしろいです。皆さん読まれたらいいと思います。行動経済学、要は人間は不合理な行動をしてしまうっていうことなんですね。つまりそれは不利だと分かっていても、ついそのことをやってしまうという不合理なものが、人間にはあるんですよ。

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この本のなかに、ある百貨店の事例が書いてあるんですけど、その百貨店は人々は不合理な行動するんだけれども、われわれはちゃんと合理的にお客さんのためにフェアな取引をしましょうと、フェアなやり方をするんですね。これは倫理的に正しいです。ところがフェアであるが故に、人々はそれに魅力を感じなくて選ばなくなっちゃうんです。むしろ不合理なものを選んじゃうんですよ。

そうするとジレンマが起こりますね。ポリシーとか倫理観に反して不合理なオファーをした方がお客さんは買うんです。合理的にまた倫理的に正しいことをすればするほどお客さんから選ばれない。さぁ一体どうするんだ、みたいに、やっぱりそういう一筋縄ではいかないジレンマはみたいなものがケースとしてはおもしろいものになるのかな。

パッと今、思い浮かんだのはそれですね。行動経済学はそのジレンマの最先端ということで、そのまさに議論が起こっているもののひとつかなと思います。

ビジネスモデルは生き物です

Hさん:世の中には、どうやってこんなすばらしいビジネスモデルを考えついたんだろうと思うものもたくさんあるんですが、ビジネスモデルはチューニングして改善改良を加えてやっていくのか、それとも、最初にビジネスモデルをパシッとつくれてその通りにとんとんとんといくのか、どちらでしょうか。

小山:チューニングの方ですね、間違いなく。2009年だったか、Facebookの成長が1回止まるんですね。Facebookのビジネスモデルは既にそのとき広告モデルになっていましたし、だから2009年ですかね。そこで何をやったかというと、やっぱりお客さんの、ユーザーのメリットになるように、ということで、広告収入とかそういうこと考えずに、とにかく何度も何度も使ってもらえるユーザーインターフェイスの調整をしていくんですね。

それでまたこの成長のフェーズに戻っているんですけれども、そこで起こっていることって、すごいビジネスモデルが最初からポンっとあって、それで1人勝ちしているということではなくて、ビジネスモデルは生き物なので、新陳代謝をするわけですよね。常にその生き物であるビジネスモデルを動かしながら、チューニングしながら生命活動を続けていくみたいなことの方がイメージが近いと思います。

日々おいしいご飯を食べ、しっかり睡眠をとって、みたいに、そこに無理がないようにビジネスモデルが生きながらえていく。ときに環境に合わせて変化をしていくビジネスモデルのマネジメントがやっぱり重要じゃないかなと思います。

本当に正しいのか?

Iさん:ビジネスモデルでケースをつくる上での選ぶ基準は何ですか。

小山:やっぱり賛否両論分かれるってことがすごく重要です。標準的なやり方として(今日はちょっと使わなかったんですけど)最初に、賛成か反対か投票してもらいます。半々に分かれるのがいちばんいいです。

賛成:反対が7:3くらいになった場合、必ず、少数派、3のほうから意見を聞いていきます。すると7の人たちがあれっと思って3の方に移動する。そういうふうな賛否両論分かれるようなケースを選ぶ、事例を見つけることが重要だと思うんです。

いま、ものごとを考えるときに、正しい・正しくないみたいな議論がけっこう多いですよね。マネジメントっていうのは矛盾のマネジメントなんですよね。なので一見正しいように思えるものが、全体で見ると間違った判断であるとか。逆に一見間違った判断のように見えるけど、全体としてみると正しい判断であるみたいなことがよくよく起こるんです。そういう意味では、僕はこれが絶対に正しいみたいなことが言われているときほど、本当にそれが正しいのかって疑ってかかり、「あっこれ、正しくないと言えそうだ」っていうときに、これはケースになるな、みたいなそんな見つけ方をしますね。

経営判断をするポイント

Jさん:私はすごく優柔不断で怖がりなので、決断するのが難しいです。経営者として「ここだ」って決断するそのポイントが知りたいです。

小山:まず300万円ぐらいじゃないですかね。企業規模にもよりますが、経営者が判断するときに、失敗しても300万の損失で済む、というところが決断の基準にしやすいと思います。それぐらいの決断をして、トライアルをするっていうのがまず重要なんですね。

ところが、このワタミもそうなんですけど、これ何10億の単位ですよね、おそらく。けっこう厳しいと思います。これは、やっぱり社長の渡邉美樹さんのキャラクターもそうだし。彼は自信があるんですよね。仮に途中、うまくいかなくても何とかやりきるっていう自信があるので、この何10億をテストマーケティングもそこそこで導入できちゃうのがすごいなと思います。

ただ、ふつうはここまでできない、とすると、まず既存店で焼肉のメニューを充実させた店舗をやってテストマーケティングして、どれぐらいの人が焼肉を楽しんで、そこのカルビをどれくらい注文してくれるのか。300万ぐらいの予算でまず意思決定する。

そういう意味では経営者の意思決定というのをできるだけ細分化して、取れるリスクで意思決定をしていくことがすごく重要で、ビジネスモデルみたいな大掛かりなものを変化させようとすればするほど、その金額が大きくなっちゃうんです。それをいかに許容可能なコストでブレイクアウトさせるかみたいなことはすごく重要だと思います。

ビジネスモデル・キャンバスの要素間の関係

Kさん:マイケルポーターの活動システムマップの話をとあるところで聞きました。活動が相互に関係していてそのことによって顧客価値を生み出す、関係が複雑であればあるほど真似しづらく競争優位性が持続するという理論を聞いたんですが、ビジネスモデル・キャンバスは要素間の関連を全く定義しないですよね。そういう意味で競争優位性をキャンバスだけで描ききれるのかと疑問を持っているのですが。

小山:それは本に書いたのでぜひ読んでください(笑)。(ぜひ、本著の49ページを覧ください。) 

実は、関係を定義した「ビジネスモデル・オントロジー」というのがベースにあります。活動システムマップはかなり複雑ですけれども、あれと似たようなものから出発します。

定義されているのは、活動(KA)とリソース(KR)の隣に価値(VP)があるってことです。それはつながってますよということです。活動とリソースがセットになってそこから価値が生まれます。

バリュー・プロポジションがパートナーシップとケイパビリティーとリソースとつながってアクティビティがあって、オファリングが決まる、とか。お客さんとどんなチャネルでつながっていて、それがどんなリンクになるのか。

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Alex Osterwalder, "The Business Model Ontolobgy - A Proposition in a Design Science Approach", Universite de Lausanne, 2004, Ph.D. thesis, p.44

これを見るとマイケル・ポーターの活動システム図に極めて近いというか、これはかなりざっと書く感じですけども、それが場所として位置づけられてある。

これはさすがにつくるのは大変なので、ビジネスモデル・キャンバスという簡易化した形で使いやすいようにした。要素間の関連は、位置で定義づけていると言えると思います。

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個人的には、ちょっと批判的な言い方になりますが、これ(活動システムマップ)をつくるのは、けっこう大変だと思うんですよね。実はかなり高度な作業です。

システム思考も同様なんですけども、かなり複雑な作業になってしまうので、これをやる前段として、あるいは、ここまでまだいけないとしたら、ビジネスモデル・キャンバスみたいに、ある程度要素の目星がつく(活動やリソースみたいに)、インデックスがついてるほうがやりやすいんじゃないかなと思います。

要素間のつながりはこう描く

Lさん:小山さんがつくられたBMIA応用講座の内容にも、自己強化ループとバランスループをビジネスモデル・キャンバスの中で描く、要素間のつながりを示す、ということがあるのですが、要素間のつながり自体をうまく描けないこともあります。つなぐコツはなんですか。

小山:システム思考ですね。単純に言うと、自己強化ループというのは何かがどんどんどんどん加速していくということですね。ビジネスというシステムが加速していくとき、必ずそこには収入が絡みます。

売上が上がれば上がるほど、その売上が何かにつながってる。システム思考を、環境問題などに使う場合はいろんなファクターがあるんですけど、ことビジネスの成長というときは、必ず売上に絡んでいます。

売上から逆算すると、2つの要素しかないです。お客さんが増えるか、単価が上がるか。

単価が上がるならばどんな価値が増えるのか。この価値が増えるとなるとどんな活動やリソースが必要なのか。この活動やリソースが増えるためにはどんなことが必要なのか。そして、最終的にはお金につながっていく。

もうひとつは、お金から価値に繋がっていく。価値が高いのでお客さんがたくさん来るというパターンと、チャネルが広がっていくのでお客さんが増えるというチャネルのループ。

本でも、Amazonの事例でビジネスモデル・キャンバスのループを描いています。

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Amazon、ふつうに皆さんもよく使っていると思いますけれども、ビジネスモデル・キャンバスを描いてみると、そんなに特殊なビジネスモデルではないんです。

けれど、お客さん、カスタマーが増えるとトラフィックが増えて、トラフィックが増えるとここで物を売りたいという人(サプライヤー)がどんどん増えていって、それでセレクションが増えていく。

Amazonのセレクションというのは楽天もやっぱり追いつけないし、オムニセブンでも品揃えが追いつけないような多様な品揃えができる自己強化ループが動いている。

さらにカスタマーが増えると売上ボリュームも増えるのでコストダウンにもつながってくる。全体の(配送システムとかウェブサイトとか)コストダウンになる。さらに配送が充実していて翌日配送が実現したりで、さらにレビューやビッグデータに伴うレコメンデーションも充実していくということです。

どんどん自己強化ループが動いていくんですけど、すべてカスタマーから売上につながっていくというところがこのループのポイントになっていると思います。

逆にバランスループ。価値が毀損されるところにループが絡んでくるところが多いですね。たとえば、ルイヴィトンはみんなが持てば持つほど希少性がなくなってその価値が失われます。ブランドマネジメントは非常に難しい問題ですけども、カスタマーが増えれば増えるほど逆に毀損される価値みたいなところからブレーキがかかる。

もう一度強調しておきたいのは、このループをシステム思考でやろうとするとけっこう大変です。それは先ほどマイケル・ポーターの活動システムマップと同じです。つくろうとすると、かなりいろんな要素があります。

でも、ビジネスモデルでこの線を引くのは、30分でもレクチャーすれば一応みんなできるようになるんです。

もちろん、システム思考は、特に環境問題や政治の問題を構造的に捉えるときに使うことができますし、奥深いところまで考える必要があるので重要です。

ただ、その手前、入口として、このビジネスモデルのキャンバスの要素でループを描いたり、探し出すみたいな作業は比較的入りやすいし、ことビジネスに関していうとこれを使ってシステム的に捉えるのがすごく重要なんじゃないかと思います 。

小山龍介
株式会社ブルームコンセプト 代表取締役
名古屋商科大学ビジネススクール 准教授
京都大学卒業。大手広告代理店勤務を経て、MBAを取得。卒業後、松竹で歌舞伎をテーマに広告メディア事業、松竹芸能で動画事業を立ち上げた。2010年、株式会社ブルームコンセプト設立。2018年、京都造形芸術大学(現 京都芸術大学)大学院MFA(芸術学修士)取得。
著書に『IDEA HACKS!』などのハックシリーズ。訳書に『ビジネスモデル・ジェネレーション』。
小山龍介のビジネスモデル講義

※この記事は、2020年10月15日、オンラインで開催された、小山龍介 出版記念講演『ケースメソッドMBA 実況中継|03 ビジネスモデル』(主催:一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会)での講演から編集しました。

◎ご参加くださったみなさま、ありがとうございました!

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(講演:小山龍介/編集:片岡峰子)


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ブルームコンセプトは、Concept-Driven Innovationをミッションに活動するイノベーション・コンサルティング会社です。新事業のコンセプト立案からビジネスモデル構築まで手掛けています。