BaridiBaridiがトップランナーとなり、タンザニアのエアコンフンディの社会的地位を底上げしたい ーー広川帝さん【Baridi Baridi 社員インタビューvol.7 】

今回は、Baridi Baridiタンザニアでサービスチームのリーダーをされている広川さんにインタビューを行いました。

今回登場するBaridi Baridiメンバー

広川 帝
高専卒業後、ダイキン工業に入社。日本のサービス部門でキャリアをスタート、ダイキンインドでの実践研修に参加。実践研修中、Baridi Baridiの事業構想段階に関わり、そのままサービスチームのリーダーとしてBaridi Baridiにジョイン。

坂井 柊斗 (インタビュアー・編集)
神戸大学大学院在学中。2020年10月よりBaridi Baridiにインターン生としてジョイン。2021年8月~10月にタンザニアへ渡航し、Baridi Baridiタンザニア社で業務を経験。タンザニアではサービスチームに所属し、広川さんは直属の上司。

やっぱり海外で働きたかった

――早速ですが、本日はよろしくお願いします。

広川：Baridi Baridiのサービス据付とか修理とかメンテナンスを担当している広川と言います。よろしくお願いします。

――広川さんは今どういった所属になるのですか？

広川：はい。ダイキンに所属していて、この10月(2021年)からBaridi Baridiタンザニアへ出向という形になりました。

元々2020年の1月に初めてタンザニアへ来ました。当時私は、ダイキンの海外支社で実践研修という形で働いていました。ちょうどその時にタンザニアで新規事業を始めるという声があり、エアコンを何台か据付なきゃいけないということになって。据付の指導とか工事管理をする人間がいないということで私に声が掛かりました。タンザニアに来た当時はWASSHA（タンザニアでランタンのレンタル事業を行っているスタートアップ、Baridi Baridiはダイキン工業とWASSHAが出資して設立）がエアコンを購入して販売するという形でサブスクリプションの形を試してみようと、現地の工事状況とかを見ていました。

――その時は詳しい事業内容を知っている状態っていうよりか、結構突発的に決まった感じだったのですか？

広川：急に知らされて訳の分からない状態でしたが、タンザニアにとりあえず行けという形でした。

――当初の印象とかは覚えていたりしますか？

広川：その当時、海外実践研修が残り2~3ヶ月くらいという所だったんですけど、自分がずっと技術畑にいたこともあり、その国の技術に対するこだわりの無さとかお客さんを大切にしない文化とかちょっとそういうところがストレスに感じていて。それに対してタンザニア人はクラフトマンシップがちょっと強いっていうか、それぞれ仕事に対してこだわりを持ってやってるなと感じました。それはエアコン屋さんだけじゃなくて建築の左官屋さんだったり電気屋さんに至るまで完成度がいいなというところ気づきました。

実を言うと、タンザニアに来る前に一度ケニアにも出張で来たことがあってその時にも薄々感じていて、タンザニアでもやっぱりケニアと同じように仕事へのこだわりは結構強いなと感じました。

正直エアコン屋さんのレベルは低いですけども、それでもこの感覚だったら日本みたいなまでとはいかないですけど、僕自身が良いなと思うものが作れるんじゃないかなっていう自信は感じましたね。

――なるほど。

広川：そうですね。タンザニアのフンディは、VETAという職業訓練校にエアコン学科があってそこを出た人たちが生業としているっていうところがあるので、やっぱりその仕事でずっと食ってかなきゃいけないっていう責任感はある人たちが多いかなと。

――タンザニアのフンディはある程度一筋というかそんなにコロコロ職を変えるということはしないのですね。
ありがとうございます。
2020年の初めにタンザニアに来られて、すぐにBaridi Baridiにジョインしようという感じだったんですか？

広川：そうですね。その時はもう後2~3ヶ月でもう日本に帰らなきゃいけないと決まっている中で、日本に帰った時に私に求められるであろう役割というのは大体想像できていて。ある都道府県のサービス事務所の所長という形を想像していまして。

やっぱり海外での仕事はスケールが大きいことを抜本的に支えられたりとか、新しく作ったりとかいうところに魅力を感じていたし、元々入社の時から海外で働きたいという思いがあったので、すごく楽しくて。

だからまた次も海外で働きたいという思いはある一方で、日本国内に戻るっていうのを予想していたのでタンザニアの話があった時に、ここにジョインしたいと強く感じて、私の方から当時の国内の上司の方に直談判してタンザニアのプロジェクトを継続的にジョインさせてくれとお願いして、なんとか入ることができました。

――先ほど海外で働く経験がしたいとおっしゃっていましたが、そうした想いを持ったのはいつ頃からでしたか？

広川：高専の4年生の時に色んなきっかけでアメリカ人の友達ができてロサンゼルスに遊びに行った時に、初めて海外に一人で行きました。その時にやっぱり日本との大きな文化の違いを感じて、そこで海外で働ける仕事に就きたいなと思ってダイキンにしたっていうのがあります。

――その後、入社されてからのキャリアってご自身が思うような海外経験はできていましたか？

広川：たまたま入社2年目で中国の工場の立ち上げに参加させてもらって、そこでやっぱりスケールの大きな仕事っていうのを若いながらも経験させてもらって。そこで夢が強くなったんですけど、そこからサービスに移って何年もずっと日本での仕事をやっていたので、中々海外に行きたいと思ってもチャンスがないという状態でした。そんな時に海外での実践研修の話がやっと来たので、そこでまたその思いは再燃したというところがあります。

――実際に海外で働いてみてギャップってありましたか？

広川：そうですね。やっぱり海外で働くという漠然的な希望があった時というのは、ダイキンの日本の会社から海外の子会社であるダイキン○○に行くということは、ダイキンの日本で持ってる技術なりノウハウなりというのをトランスファーすることが仕事なんだろうという風に思っていました。もちろんその半面はあるんですけれども意外とそうできるところも実際は少なくて。

当たり前ですが、その国、その会社によって全然文化も違うし、日本では成功するやり方が国民性なり社会の形が違うと同じやり方では成功しないよって言うことが多いので、実際に海外で働くようになってからは、日本の当たり前を持ち込まずにやっぱりまずは現地を見て、現地の課題を解決するために一番良い方法は何かっていうのを考えるようになりましたね。

その時にたまたま日本の方法がフィットする時もあれば現地でカスタマイズされた彼らの意見を取り入れたようなものがフィットする場合もあると思うので、今はこれはこうするべきだと決めつけずに、何が一番良い方法かなとニュートラルの状態で問題に取り組めるようになったとは思います。

自分をプロフェッショナルなフンディとしてセルフプロデュースする

――実際にジョインし、タンザニアでチーム作りをされてきたと思うのですが、最初にBaridi Baridiサービスチームを作るにあたって難しかったこととか印象に残っていることってありますか？

広川：正直最初はやっぱりレベルが低いというか、それは技術的なレベルはもちろん、考え方のレベルも低かったです。他の所でエアコン屋さんをやっていて何台もエアコンもつけたことがあるっていうメンバーの割には、技術屋色というか、もっと楽に仕事しようとか、もっと正確に仕事しようというところでやっぱレベルが低いなというところは感じました。

でも最初から厳しくしてしまうと彼らも中々のびのび働くこともできないし、自発的な行動に繋がらないし、全部私の指示待ちになってしまうと思います。そういうチームになってしまうと後々苦労するというのは明白だったので、なるべく彼らの行動にあまり文句をつけないように見守りながら、どうやったら何か仕事に変化を与えることを楽しく感じてもらえるかなと意識しながらチーム作りをしてきました。

だから抜本的な大きなことは私で指示しますけど、細かいことについては答えが出ていてもあえて答えを導くようなことはせずに、失敗もさせてみようという風には気をつけていました。

――なるほど。サービスチームは4月に採用しチームを作られてこの8,9月ぐらいでもう一度増員しましたが、それぞれのタイミングでどういう意識を持ってチームを作られたんですか？

広川：そうですね。最初に採用した時はとにかく初期メンバーが今後入ってくるであろう新しいメンバーを引っ張っていく存在になって欲しいというところで、サービスチームとしての根本的な考え方を教えるようにしていました。

今回の新しいメンバーに関しては、もちろん同じような軸で人選しているんですけれど、人が増えたことでさらに私の指示やマネジメントが大勢になるというよりは、私が初期メンバーをモチベートして、彼らから新しいメンバーを教育するなり、行動に変化を起こすようにしたかったので、なるべく私が直接新しいメンバーに指示するというよりは初期メンバーが動き出すという風な指示の出し方には気をつけていました。

――これからもっと先のところを見据えているということですね。

広川：そうですね。やっぱり私が考えたら一番手っ取り早いんですけれども、やっぱりそれだと幅が広がらないし現地にフィットしなかったりとかもあると思うので、いかに彼ら自身で仕事を変えていけるか、又良くしていけるかというところが今後の課題になってくると思います。でもまだ少し想像力が足りないとか、一寸先が見えないところというのがあるのでそこはまだまだ勉強中というところですね。

――試行錯誤しながらマネジメントをしていく中でタンザニア人の性格を掴んできた感覚はありますか？

広川：また実践研修の話に戻ると、いかに教える側に経験があっていかに技術があったとしても、それを教えてもありがたいと思わないというか、自分の成長の糧にできないというんでしょうか。

自分なりの方法にする側面が強くて、いくら教えても意味がないっていうところがあったんですけど、タンザニアのフンディたちは自分が新しいスキルを手に入れるとか、自分の仕事が良くなるっていう事にすごく喜びを感じるので、そういう意味ではよく人の話を聞くし、言ったことは守ろうとするしという感じで日本人に近い部分を感じています。だからすごく楽ですね。日本人と接してるのとそんなに変わりはないし、むしろ日本人より素直なんじゃないかと思ったりもします。

――確かに。ボスを慕うところとか、他人に親切なところでタンザニア人は素直で良い人が多いですよね。

先程、なるべく新しいメンバーを初期メンバーが教えていく形が理想だとおっしゃっていましたが、とはいえ、広川さんのマネジメントを近くで見ているとメンバー1人1人とのコミュニケーションをすごく大切にされているなと感じていて。何かコミュニケーションを取る上で意識されていることはありますか？

広川：これは日本の時も一緒だったんですけれども。かっこいい言い方するとセルフプロデュースだと思うんです。自分をどう見せたいか、どう見られたいかっていうところは意識しています。

例えば私がスラックスを履いてシャツ着てバッチリしてパソコンをカタカタやってたらフンディたちはどう思うのかなと。いくら私が知識が多かったとしても、そういう格好をした人が、例えばスパナの持ち方が違う、高さのフレアの持ち方が違うって言ったところでそこに説得力って生まれないなと思っています。言葉なり態度なり見栄えなりを彼らと同じフンディの一員として見せることで話の説得力を増すようにはしています。

もちろん初期メンバーたちは私が日本でプロフェッショナルのフンディをやっていたっていうことはよく知ってるのでしっかり話を聞くんですけども、新しいメンバーにも「自分は技術ある日本人ですよ。」という風に見せるように気にしています。

例えば、今作業着を毎日着ているんですけど、別に現場に行きたいから着てるわけじゃなくって「僕フンディなんです。」ってアピールするために毎日作業着でオフィスに来ています。
日本でもこの意識でやっていました。日本で地域のマネージをする時もみんなはスーツを着てるんですけど、私はあえてスーツを着ないで作業者と同じダイキンの制服を着て事務所で働いていました。

――そういった意識があるからこそ、広川さんは最初からプロフェッショナルのフンディとして、新しいメンバーのからの信頼も掴んでいてたんですね。

自分のアイデアで仕事が良くなるっていう事に単純に楽しみを感じている

――次にオペレーションのことについて伺いたいんですけど、倉庫のレイアウトを床にテープで貼って可視化するだとか、エアコンパーツバッグをサイズごとに色付けた棚に置く、だとかすごく細かい所まで、オペレーションの効率化に対する工夫をされているなと感じてたんですけど、そういった生産性を上げていく事に関する意識を教えて頂きたいです。

広川：そうですね。その辺は現地からアイデアが浮かぶような話じゃないと思っていて。私も工場で働いた経験があるっていうところもあって、やっぱり仕事の生産性をどうやってあげるかっていうことが自分の好きな所であって。ダイキンに来た時も本当はサービスじゃなくて生産技術といって生産のラインを組むっていう設計と製造の間に立つような仕事、要はああいう棚を作ったりとか、どういう袋に入れるとかそんな仕事が日本にいた時に一番好きだったことです。

今はもちろんサービスに来てからは、サービス一本ですけれども、心の中にそういう軸があって。自分のアイデアで仕事が良くなるっていう事に単純に楽しみを感じているというところがあるので、ここはもうマネジメントの立場とかじゃなくて単純に自分が楽しくてやってる面が強いです。

――なるほど。タンザニアのサービスメンバーにもそういった意識を身に付けて欲しいという思いはありますか？

広川：期待はしているんですけども、教育も違うし、今まで目にしているものが違うので、そこは求めるのが難しいのかなあとは思ってますが、ちょっとずつメンバーから「これをこうした方がいいんじゃないか。」とか些細なことも言えるようになってきて、この半年でとても成長を感じています。

――直接言葉で教えるというより、今広川さんがこうして取り組んでいるのを実際に見て学んでいくというのはあるかもしれませんね。やっていくうちに意味を理解していくというか。

広川：そうですね。最初にあの棚塗ろうよとか言っても多分ぽかんとしていたと思うんです。
「なんでそんな(色のついた)棚にしなきゃいけないのか。」とか、
「今まで平積みしていたものを何で棚にしなきゃいけないのか。」とか。
とはいえ、実際やってみることで、
「棚にしたら、個数がわかるよね。」とか
「一個スペースが空いていたら一個(パーツ)作らないといけないよね。」
という感じで目にして初めて意味合いが理解できるって言うのはあるでしょうね。

――確かに。それがどんどん新しいメンバーにも伝わっていけば良いなと思いますね。
生産性をあげるっていう所に関してなんですけど、広川さんはガジェットとかにこだわっているし、良いものを使うという意識が軸にある気がします。

広川：そうですね。エアコンの工具1個にとっても悪い工具と良い工具ではやはり生産性が違って。どうしても日本は技術の国なので腕にどうしてもこだわってしまうところもあるんですけれど、日本でも腕だけじゃなくて良い工具を使うことで生産性を上げてるところがすごく大きいです。

ただこういう後進国になってしまうと良い工具を使いたくても使えないという中で、悪い工具が当たり前になってしまって、それで生産性を落としているんですが、そのこと自体にも気付けてないです。なぜかと言うと良い工具を目にしたことがないからで、そこは本人たちも知らないところが大きいので私の経験とか日本の感覚を取り入れるようにしています。

ガジェットとかも結局、その延長線上で何かガジェットがあることで自分の行動が変わったら面白いなとかなんかそういう感覚が昔からあるのでなんかそこにお金の出し惜しみをしないというかそれで楽しいし、自分が満足できたらそれだけで幸せじゃないかと思ってます。

――ちなみに、最近買ったガジェットで良い買い物したなというのはありますか？

広川：タンザニアに来る前にパソコンを組みました。十何年振りに組んだんですけれども、まあ色々パソコン業界の仕様が新しくなっていて、自分で勉強しつつ予算考えながら組みました。それが一番最近の自己満足の逸品ですね。（笑）今船でタンザニアへ運んでいる途中です。

Baridi Baridiがトップランナーとなり、タンザニアのエアコンフンディの社会的地位を底上げしたい

――最後にまたクオリティの話に戻るんですけど、これからまだまだ改善していくポイントはあると思いますが、サービススチームとしての具体的な目標などは決めていますか？

広川：そうですね。現状、今年度で言うとPoC2(2021年4月〜9月の概念実証)で据付不良率2%を達成できたのでそれをまず1%にするというところ。それと生産性の面で言うと、現状一件一台のエアコンで3時間っていう目標を設定しているのですが、まだそのラインには達成しきれていないというところがあるので、もう一度そこをトライしたいなというところがあります。

なぜ据付の生産性を上げるかというと、結局1日2件という数字は、多少生産性を上げたところで、それが3台据え付けできるようにはならないにしても、例えば1件当たり10分でも15分でも短くすることができたらその分お客さんと話をする時間にゆとりが持てるからです。そうしたら、例えばお客さんのアンケートをとったりとかお客さんのインストラクションをもっと手厚くしたりして、お客さんと接する時間を多く使い、満足度の向上だったりとか我々のサービスの価値の提供っていうことができてくると良いんじゃないかと思っています。

エアコンを据付すること自体は不良さえなければ短ければ短いほどお客さんは嬉しいというのは当たり前なんだけど、さらに短くした分の余りの時間をどう使うかというところが最終的な課題になってくるのかなと思います。まぁまだ今は据付自体にフォーカスしていて彼ら自身もそこにしか目が向いていないんですけれども、今後はお客さんの満足をまず向上させるとか、継続的にお客さんに価値を提供するという意識をサービスチームとしてはもっと持っていきたいです。日本では特にその意識が強いので、この会社でもそういう存在の部署にできたらなあという風に思っています。

――チームのメンバーに対する成長への期待は大きくなってきますね。

広川：そうですね。初期メンバーが4月に入社した時から口酸っぱく言っているのは、ストリートのエアコン屋さんとの差をつけろ、違いを見せろというのは常に言っています。我々がアフリカでナンバーワンのエアコンの会社になるんだというところのモチベーションは常にキープしながら自信をつけて欲しいと思っています。

そして、我々がエアコンのトップランナーになるということもそうですが、私が描いているのはBaridi Baridiのフンディたちだけがすごいっていうのはもちろんそうなんですけど、その先のタンザニアのエアコンフンディの市場自体がぐっと我々に引っ張られる形で収入が上がったりとか、仕事が楽になったりとか、そういう社会的な立場というのをもっと向上することができたらそれが私のゴールに近いのかなと思います。

――素敵ですね。4月に入ってきた初期メンバーの成長や変化というのは見られますか？

広川：そうですね。もともと新しいメンバーも既存のメンバーも今言ったストリートのフンディという立場からBaridi Baridiに入っているというところで会社組織でまず働くっていうことがなかったっていうところが大きくて。ただボスに言われた仕事をやるっていうのが彼らのこれまでの仕事だったんですね。

でも、きっと中には彼らなりのフラストレーションとか、というのは人間関係とかじゃなくて、仕事に対するフラストレーションとか、何かしらのやりづらさとか、頑張ってるのにお金にならないとか、この仕事をこうしたいけどできないといったところが多分あったと思うんですね。

今、会社の中で働くっていうところで、自分が率先して意見をすることで何か自分たちの仕事を変えることができるという喜びを感じているなと思っていて。そのあたりのモチベーションは今後もキープしてあげられるようにしたいなと思ってます。

――なるほど。何か具体的なエピソードなどはありますか？

広川：そうですね。毎日ちょっとした喜びがあるので、これだっていうのは言いにくいんですけど、例えば今日であったことで言うと、(エアコンを据付に行くお客さんの元へ)朝一に電話をしてからお客さんの所に行こうねっていうのは前から決めていてやっていたことなんですけど。今朝はメンバーが電話をしてなさそうだったので聞いてみたら、もうしたとしたと言うんです。さらに、お客さんが Android スマートフォン持ってないんだと報告してくれました。

あくまで私の方からは単純に「今から行きますよ。」という確認の電話を入れてという指示だったので、なんでお客さんに電話をした時点でその事に気づいたのって言ったら、そのメンバーはお客さんにスマホを持っているか確認したからだと言ったんです。うちのエアコンがスマートフォンが現場にないと据付が終わらないから事前に電話でそれを聞いているんだと。

それを聞いた時は、失敗の中から学んで先のことが読めるようになってきてるんだなーっていうことにすごく驚いたし、嬉しかったです。これ、PoC2の時だったら多分現場行って現場から報告ができていたと思うんですよ。「スマートフォンがない」って。でも行く前に自分達で察してお客さんに確認を取っているというのは大きな行動の違いだなと思いました。

――本日はありがとうございました！

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