BtoBビジネスの営業組織をどう作るかという話

きのう寝ながら色々思い浮かんでたことをまとめて書いてみよう。

BtoBの事業において、営業組織はとても大事な位置づけです。今この状況で、オンラインセミナー→インサイドセールス→クロージングみたいな流れが以前にも増して注目され、どうにか効率良くこのサイクルを回せないかとチャレンジしている企業も多いのかと勝手に推察していますが、成約単価の高いものや、導入までのコンサルテーションが必要な商品・サービスの場合、営業パーソンの存在はとても大きくなります。

BtoB領域で高単価の商品・サービスの導入を決定する時、もちろん大前提としてその商品・サービスのPMFを意識することなのですが、その上でいかに営業スピードを上げていくかということが大事です。同じ商材であれば、顧客のリードタイムは意図的に変えることはできません。成約数を増やすためには、案件数を増やす必要があります。BtoB領域では、営業パーソンの存在の成約への関与度が高いため、「できる営業」を「たくさん」採用すれば、その分売上が上がるという思考で営業組織に属するメンバーを優先的に採用する企業を目にします。

もちろんそうした戦術もありですし、それで成功している企業もたくさんありますよね。まだまだそんなに人を採用できない状態の企業なら、営業組織とマーケティング組織を密接な状態にして、新規のお客様との最初の接点をマーケに委ねる方法が良いかと思います。

明確なお客様の課題があって（もしくはそれを顕在化させて）、その課題を解決するものが自社の商品・サービスです。具体的にこんな会社だったら自社の商品・サービスを利用した方が良いと、想定顧客が明確なわけです。※逆に明確でない場合、プロダクトの見直しとブラッシュアップをした方が良いですね。

そうした想定顧客が明確な状態なら、その顧客といかに接点を構築するかについての検討は、マーケティング組織と連動した方が効率的です。例えばむやみにTELクリ（アポ電話を繰り返す）よりも、そうした想定顧客から自ずと問い合わせをもらえるような場作りをした方が良い。最初の接点作りを効率良くおこない、接点を構築できた顧客のスコアリングをしっかりとおこなうことで、営業組織は必要最低限の人員とすることができるはずです。

... 個人的に、営業組織はむやみに数を増やす必要はないと思っています。営業人員が多くなると、各人員に目標数値が割り振られ、チームが分割され、それによって評価と競争が生まれます。健全な競争をおこなうには健全な評価（採点ではなくフィードバック）が必要になりますが、急拡大するフェーズでこれを一気にやろうとすると、たいてい健全な評価が追いつかず、営業組織が疲弊します。

一方であまりに少ないと営業が回せないという懸念もありそうなので、それはまた次回。