【キャリア論】部下目線から考える、ついていきたいと思うマネジメント

私はよく、このマネージャーのやり方好きだな、このマネージャーのやり方は好きではないなと思ったことをメモに溜めていっています。

自分がマネジメントという立場になった時に、嫌なことをしないためです。人は自分の置かれている立場や状況が変わると以前の気持ちが分からなくなると思うので忘れないように溜めていっています。

実際、職位が変わって、あれ？何だかこの人変わってしまったな。昔の方が良かったのにどうしたんだろう。と思ったことも何度かあります。

マネジメントって相手は部下となる訳で、部下の気持ちが分かったり部下が何を求めているかを理解することがとても大事だと思います。勿論、マネジメント論（フレームワークや手法）も大事だとは思うのですが、それが全てだと思うとリーダーシップがある（というか、ついていきたいというマインドを部下に芽生えさせることですね）マネジメントをするのは難しいと思います。

これから書くのは、マネジメントのうまさ云々よりもついていきたいと思われるような人物像という点にフォーカスして、個人的に必要だと感じた要素をまとめます。

【行動面】
・ロジカルを軸に伝えられてパッションで動かすことが出来る
・指示だけではなく行動で示すことが出来る
・アサーションなコミュニケーションで得意不得意なタイプを作らない

【心理面】
・役職名に傲りがない
・責任を負い、チームの空気を作る存在だという理解

【行動面】

ロジカルを軸に伝えられてパッションで動かすことが出来る

大抵、ロジカルまたはパッションタイプのマネージャーがいると思います。どちらの方が合うというのは個々人であるとは思うのですが、個人的には納得感を持たせるためにはロジカルさが必要ですし、ただそれをスケールさせるという意味ではパッションで人を動かしていくことが必要だと思います。なので使い分けが出来ることが理想ですね。例えば、新しいプロジェクトを始める際は、目的や意図含めロジカルに説明を行い、効果を最大化させるために熱量を持って取り組むという感じです。

指示だけではなく行動で示すことが出来る

例えばなのですが、勉強してない親から勉強しなさいって言われてやろうと思いますか？この株良いらしいよ、いや別に投資はやってないんだけどねって友人に言われてやろうと思いますか？逆に、発言者が行動してたら自分もやろうっていう気持ちになりませんか？良くありがちなのが、「昔は○○という実績があった」という言葉でマウントを取る光景です。いや、見たことないから別に刺さらないんですよね。しかも、当時の状況と今の状況を比較できないので、どう凄いかもイマイチ伝わらないという負の連鎖。実際に手本を見せることが指摘するより断然効果的です。

アサーションなコミュニケーションで好きなタイプ嫌いなタイプを作らない

アサーションとは、自他共に大切にするコミュニケーションと言われており、人間関係を構築することに非常に良い手法です。部下を褒めまくる・おだてることも違うと思いますし、厳しく教える・叱責することも違うと思います。相手の発言を尊重しつつ、自分の発言も尊重することが基本姿勢として大事で、伝え方の問題だと思います。（アサーションに伝える方法は私も勉強中ですが、、）また、得意なタイプ不得意なタイプがいるマネージャーもいますが、はたから見ていると、得意なタイプばかりに時間を使っていることや不得意なタイプには教え方が雑になっているという事はすぐ分かります。他の課の私でさえも気付くくらいなので、本人は相当かと思います。まずはかける時間を平等にするということを気を付けた方が良いかと思います。（年次やレベルよって時間をかけなくて良いメンバーもいるので、同年代のメンバーに対しての話です。）

【心理面】

役職名に傲りがない

役職が上がった途端、自分は偉いという勘違いを引き起こしてる人って結構いますよね。一例ですが、呼び捨てに呼び方が変わることもあると思います。自分より役職が上の人には呼び捨てで呼ばないですよね？呼び捨てって、下だと認識してるから出る言葉だと個人的には思っています。確かに、部下を全てさん付けすると距離を感じるという問題もあります。ただ、それってちゃん付けやくん付けでも良くないですか？なぜ上だと見せつける必要があるのですか？管理する側だと自分に傲りがあるからですよね。あとは上だという立場をアピールしたり肩書きに頼っている人は、逆に自信がない印象があります。

責任を負い、チームの空気を作る存在だという理解

ではどんな心理状態かというと、管理側という傲りは一旦捨て、管理するという考えも捨て、チームに良い空気を作る存在なんだという意識が大事だと思います。マネジメント層はメンバー層より年収が高いですが、その理由って考えたことありますでしょうか？管理に回るので、収益性はメンバーの方が高いと思いませんか？全員メンバーにした方がむしろ総売上ってあがると思いませんか？ではなぜ全員メンバーにしないのでしょうか。秩序がなくなるし全ての責任が社長にいくからだと思っています。つまり、私は責任分が年収に上乗せされているのだと思っています。管理してねって意味で年収が高いというよりも、よりメンバーが収益を取れるように立ち回って（雰囲気作りや教育）、何かあった時のメンバーの責任はあなたが取ってよねって意味で年収が高いのだと思います。

色々書きましたが、私の中である上司が浮かんでおり、その人の特徴だったり、他の人の特徴を整理してみた結果です。また、同僚の方の話を複数名聞いてみても、ついていきたいと思われている上司は合致していました。

フィードバックの構造って上から下の一方通行さを感じているのですが、なぜ下からのフィードバックを取り入れないんだろうと不思議に思うことがあります。良いチームや組織をつくりたいのであれば、一方通行のフィードバックの在り方はどうなんだろうなと思ったりしてます。私は役職があがるにつれて、フィードバックの機会や指摘される回数が減ることはとても恐いことだと思っています。時代も状況も変わります。だからこそ、常に誰でも内省できる環境があることがベストですね。

ただ、この話を通して伝えたいことは、マネージャーが変わろうということだけではなく、部下もマネージャーが何を見ているか何を考えているのかを常にアンテナ高くして、組織目線で考えて動けるようになることも必要だということです。（フィードバックの機会がある時に、自分に何が足りていないかをマネージャーが出てこなくなるくらいまで他にありませんか？と聞きまくる事はオススメです。意外と自分が思っていた不足点とズレていたりするので学びになります。）

つまるところ、どちらかのみ頑張っていても良いチームや組織は出来ません。お互いがお互いのことを考えて歩み寄って初めて変わるのではと思いました。