プロダクトを組織の中心に据えるとは

私の友人が非ITの製造業の営業？購買？（社内がカオスだからどっちも見ているとか）からIT企業のカスタマーサクセスへ転身するらしい。様々なギャップや驚きがこの先起きると思う。オススメの書籍を教えてくれというのでカスタマーサクセスの本を1冊と、プロダクト志向組織に関する書籍を数冊薦めた。

プロダクト・レッド・オーガニゼーション　顧客と組織と成長をつなぐプロダクト主導型の構築

PLG　プロダクト・レッド・グロース「セールスがプロダクトを売る時代」から「プロダクトでプロダクトを売る時代」へ

カスタマーサクセスという職種自体、このプロダクト志向という前提あってのものであると考える。

さて、ここでいうプロダクトの要件とは何だろうか。冒頭の友人は製造業で様々なプロダクトを取り扱っていたわけだが、それと何が違うのだろうか。他にも、世の中にはティッシュからミサイルまで様々なプロダクトがあるわけだが、プロダクト志向組織のそれと何が違うのだろうか。

「特定の大口の顧客のニーズだけにとらわれない」「汎用的に使えるものを目指す」「TAMが大きい」等がよく言われると思うが、これらはイマイチ芯を食ってないと考える。私が思うに、以下の2要件を満たしていれば良い。

1. 限界利益・限界利益率が逓減しない

2. 限界費用・限界費用率がゼロに近づくこと

プロダクト志向が今トレンドであるのは、この2点を満たしやすいからでしかないと考える。広告を100万打てばLTV50万の顧客が100人来てくれて、費用はサーバー代くらい（といいつつ、意外とバカにならないが）しか増えないという状況が作り出せてしまえば、後はアクセルベタ踏みでTAMを目指すだけである。（実際にはそこまで一直線には行かず、複数回のPMFなり変革が必要だとは思うが）

これと似た議論で「PMFとはなにか」というものもあるが、私の答えは上記と同じである。極端な話、バーニングニーズを満たしていなくたって、特定の大口顧客に偏っていたって、上記2点が満たせていれば事業的には構わないはずであろう。企業とはつまるところ、お金を入れたらそれ以上のお金が返ってくる（ことが望ましい）装置なのだから。