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収益計画勉強会を開いた / 新規事業の収益計画の勘所

カンムでは、こんな感じで収益計画を社内で全公開している。

しかし、複雑な100行以上のExcelを読んどけ、と言われても酷な話で、浸透度合いは微妙な感がしていた。そこで、収益計画の作り方からわかってもらえれば、理解度が深まるんじゃね?ということで、収益計画の勉強会を何回か開いてみた。

結論としては、特に仕様を決める立場や、KPIの責任を負っている人の理解度が高まり、各自の意思決定内容の自分とのズレが薄まっていったことを実感している。何か新しいことをやる場合、ユーザー体験だけでなくPLでも語れるようになることを目指している。

ここからが本題。と、その前に、収益計画を共有することのメリットは3つで、細かくは上記の記事を読んでほしい。
①社長以外がプロジェクトの優先順位をつけやすくなる
②会社がいつ黒字化する予定なのか伝えられる
③個別プロジェクト毎にどの程度の予算を考えているか伝えられる

まずやったこととしては、簡単なケースを題材に収益計画をゼロから作ってもらった。収益計画は、結局自分で数値いじって自分の指になじませないと理解できない感覚があったからだ。自分は、ウィルキンソン屋という、ウィルキンソンをAmazonで買って社内で売る商いをしており、ビジネスモデルがめちゃくちゃシンプルなのでこれを題材にした。

①前提を敷いて、変数を洗い出す
まず、販売単価:80円 / 仕入れ単価:79円といった固定の金額を定める。
その上で、売上および費用を構成する変数を洗い出す。
それを売上 / 費用 / 利益の中の変数として入れていく。
当時のExcelの回答例を共有する。

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1QQi7YMJHF4sjgiERmRxxohsVzXND4pzonq9rGJyEOyc/edit#gid=1354156071

※社内で日常的に万引されているわけではありません。Kyashでの支払で無人化してるんですが、たまに支払い忘れるやつがいるかも位の感じです。念の為。

②KPIを切り出す
精度を上げるため重要変数を深ぼる。ここでは、圧倒的に販売個数。
次に、売上を伸ばすための施策を考える。KPIを切り出し、その要素を分解する。どの要素を一番伸ばせばKPI伸びるのか考える。そもそもいじれる変数に限りがあることを理解する。月間利用率 / 1日1人当り購入個数 / 万引き率くらいかな。

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1QQi7YMJHF4sjgiERmRxxohsVzXND4pzonq9rGJyEOyc/edit#gid=275627486

あと、 施策案も考えておく。
・案A)利用率を上げるために1回無料キャンペーンを行う。1回でも支払体験を経験させる
利用率2倍で、1日1人当り購入個数が2/3になって、販売個数72→96個:利益-197円→-263円
・案B)毎日在庫を確認し、数が合わなければslackで呼びかける
万引き率3%→1%:利益-197円→30円
結論は、まず案B)を対策しないと何やっても利益でない。利益がもっと出てる事業なら案A)の方が重要そう

③時系列を追加する
②まではスポットの収益計画。成長率等の変数を踏まえて、時系列の収益計画を作る。

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1QQi7YMJHF4sjgiERmRxxohsVzXND4pzonq9rGJyEOyc/edit#gid=645119034

④は支払方法にSuicaを入れたらどうなるか?というシミュレーションをしている。

一旦ここまでで、収益計画を作るプロセスは理解してもらえた感覚があった。その上で、本番の収益計画につなげるために、下記も実施した。

Ⅱ. 自社の擬似的な新規事業の収益計画を一緒に作る。例えば、弊社では法人向けカードの収益計画を作ってみた。
自社のビジネスに変数が似ているシンプルな収益計画を自分で作ると理解度がより深まる狙い。

Ⅲ. 実際の自社の収益計画について説明する。変数一つ一つについて細かく説明し、どの変数が将来の成長に寄与するのか?を伝える。
変数の意味を理解してもらった上で、なぜ今KPIをこれにおいてるか?の理解度をがより深まる狙い。

Ⅳ. 他社のPLから収益計画を予測する。今回は上場時のメルカリを題材にした。当時はビジネスモデルがシンプルなため。資料は下記と有価証券報告書だけで十分。
https://www.stockclip.net/filings/326506

あと、新規事業の収益計画か、既存事業の収益計画で精度も違う。下記は、新規事業の収益計画を建てる時の方針のメモ。

新規事業と機能追加の違いは?
前者は既存事業とKPIが別、後者はKPIが一緒。要は獲得コストが別やんけって話。機能追加の場合は、既存事業の収益計画にアドオンしていったほうがいい。

2時間程度で作れるレベルに留める
まだやってない事業の収益計画はどうせ外れる。50%未満のズレは誤差、実数値が出てない事業でそこまで精度を求めてもしょうがない。
ただ、桁数の確認は大事。理論上でも月利益100万なのか1,000万狙えるのかはぜんぜん違う。

月次推移を作るのはもっとロジックを詰めてからがよい
ビジネスモデルを考え尽くしてから月次推移を作ったほうが楽。

自分がやる事業の一つの判断軸は「3年後=4年目の決算で営利3億作れること=時価総額100億」
それを達成するには20ヶ月後くらいには1,000万/月くらい利益出てないとむずい。特にB2B系は指数関数ではなく、契約者数がKPIで営業力次第なので、だいたい時間に正比例して伸びる。

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カンムっていう会社の社長です 1分で作れるVisaカード バンドルカードやってます 元エンジニアです Javasciprt/Python/SQL/ColdCallMaster https://note.mu/8maki/n/n387ea6eb973c
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