【本の要約】コーポレートトランスフォーメーション

経営共創基盤の冨山和彦さんの『コーポレートトランスフォーメーション』を読みました。友人からの依頼で始めた本書の要約、ちょっと時間がかかってしまいました。

やや一般社員の視点からは離れた経営・会社全般をテーマに書かれた本で、自分事として捉えられるか不安でしたが、個人がどうあるべきと言った記載あり自分個人にとっても有用な本でした。

以下、要約です。

＜第１章＞
今こそ「日本的経営モデル」から完全決別せよ

日本型モデルとは、大量生産型産業における連続的な改善・改良の世界で有効なモデルある。
従来の競争ルールでは、低コスト・高品質の製品開発を同質的で固定的メンバーによる低賃金・勤勉・協力的な組織で推進していた中で非常に有効であった。

終身雇用・年功制・企業別組合といった日本の労働慣習は、60’s以降の若年層労働力不足といった外部環境と改良改善と積み重ねる基本戦略モデルにマッチしていた。

理論的に言えば、
①プロダクトポートフォリオマネジメント理論や経験曲線戦略を体現したもの
②統計的管理手法に基づく、ボトムアップ型の品質管理手法
③コンカレントエンジニアリングを推進する系列取引
ということが言え、
当時の外部環境と戦略に対し有用な打ち手だったと理解できる。


日本型モデルとはどういったものであるのか？

外壁は厚く排他的な一方、内部構造はあいまいな柔構造となっている。

①人事組織面では、同質性・閉鎖性・固定制が重視され、新陳代謝サイクルは40年と非常に長い。
②組織構造や運営面では、年功階層性が取られ、ボトムアップの意思決定が取られ、コンセンサス重視の集団組織である。
③事業戦略経営面では、連続的改良と改善型競争が取られ、技術においては自前主義である。
④経営面においては、財務戦略と事業経営が分離している。
⑤サラリーマン共同体主義ガバナンスと言え、ガバナンスは実質的に働いていない。

先述の通り、これらは当初は戦略を体現するための合目的的であった。
しかし強固な社内環境になり時代を経る中で自己目的化していった。

そんな日本型モデルを追い込む歴史的な変化が起こっている。

一つ目は、人件費の安い中国の目覚めといったグローバル化
二つ目は、デジタル革命による破壊的な変化で競争のルールがかわること

環境変化が一定範囲を超える場合は、トップダウン型戦略的アプローチが必要となる。
つまり、ボトムアップで改良改善型の日本的経営モデルとの相性が悪いのである。

例えば、デジタル革命での日本の敗北が挙げられる。
デジタル革命で求められたものは、高速のPDCAと組織の新陳代謝力である。
一方で、日本型企業ではCEOの判断よりも社内のコンセンサス・全社的な「落としどころ」が重要になってくる。
加えて、日本型経営は構造的に大きな固定費（人件費）を抱えるモデルとなっており、固定費を回収するため限界利益ベースで行動様式を決める。
固定費回収のためには、世の中的に次の大型商品になると皆が期待しているものにすべての企業が向かう。
つまりは差別化が働かず、結果共倒れになっていく。

また、トップダウンの判断ができないことから、アーキテクチャを変えるようなことに弱い。
例えば、携帯電話とスマホの関係。
日本企業は、キャリアに合わせた携帯の開発していた。
今や、キャリアがiOS・iPhoneに合わせるかを迫る。

＜第２章＞両利き経営の時代における日本企業の現在地

真の競争優位性とは、急速に変転を続ける中においても最適戦略を打ち続けられる組織能力を持つことである。
現実の戦略は組織能力の従属変数だからだ。
アンゾフは『戦略は組織に従う』といった。

今の時代には、『両利きの経営』が求められる。
『両利きの経営』とは、既存事業の深化による競争力強化×イノベーションによる成長機会の探索の両面を追求することである。

『両利きの経営』に必要な組織特性としては、「同質・連続的な組織体」と、「多様性と非連続性を前提とした組織体」の並立が必要である。

既存事業の収益力を高め、これにより内部エクイティにより複数のM&AやR&Dプロジェクトを走らせる、といった具合である。

日本企業は「同質・連続的な組織体」による既存事業の強化ばかりである。ここでは、一つの会社の枠を超えた通用性を持たない、オペレーショナルな組織をまとめる力しか身につかないし、評価されない。

むしろ異質なゲームと異質な敵と出会った時に必要なのは、本質的なリスクとチャンスを理解し、戦略を変え、組織能力上の変容を決断し、完遂する能力である。

『両利きの経営』に本気であれば、不況下にDX・VC投資等を「不要不急」としてカットすることなどありえない。


では、どのようにすれば既存事業の収益力は上がるのか？
それには、スマイルカーブ理論を理解する必要がある。

スマイルカーブ理論によれば、川上のキーコンポーネントか、川下のプラットフォームを抑えることが重要である。

収益力があり、元気な企業はそのどちらかに位置する。
一方、変化が漸進的すぎて気づけない業界もある。

スマイルカーブ理論を踏まえれば、今後の勝者は、擬人的な産業アーキテクチャの「脳」に相当する分を抑えたプレーヤーといえる。

そのような産業アーキテクチャを根本から創造する力は、ギフテッドな個人に宿る。
ギフテッドな個人は同質的な組織といった日本的経営とは相いれない。

一方で、デジタル革命の覇者と、破壊的イノベーションの起点となった企業は別。
つまり、必ずしも自社がゼロイチのイノベーションを起こす必要はない。
ゼロイチのイノベーションを起こした企業にうまく乗ればよい。

＜第３章＞CXﾋﾞｼﾞｮﾝ－目指すべき会社のカタチ、持つべき組織能力とは

CX（コーポレートトランスフォーメーション）は革命、国で言えば憲法大改正のようなものである。

○新憲法の特徴

①人事組織管理は、多様的、開放的、流動的である。
　新陳代謝サイクルは10年程度で、制度は多元的。
　能力性、通年採用、国籍・男女・年齢のポートフォリオ型人的資本経営、定年制なし、ジョブ型雇用。
　兼業・副業は自由。
　40歳までにトップ経営層を目指すか選択する。
　共通スキルコアは普遍的な業務知識・経営管理上のスキル・組織を超えたリーダーシップ・コミュニケーション能力・判断力・ストレス耐性・人望・協調性・調整力、人材への教育投資、他企業に移る可能性も考慮したプロフェッショナルなスキル育成指向・リカレント志向。

②組織構造と運営は、まず強い個人ありき。
　コンセンサスより合理性、知見と事実とロジックで議論する組織。
　即断即決。
　意思決定は顧客と競争を軸にした外部志向。
　個人として責任を負うことが基本単位、意思決定はスピードと実効性重視

③事業戦略経営は、『両利きの経営』『非自前主義』。
　規模と経験蓄積が付加価値のコアであれば徹底的に儲ける。　
　それが難しくなった事業からは躊躇なく撤退。
　基本戦略モデルは価値訴求型・サービス指向・サブスク指向。
　産業アーキテクチャの頂点を目指す。
　迅速で大胆な戦略ピボット力で勝負する。

④財務経営は、事業戦略と高度に融合

⑤コーポレートガバナンスは、ステークホルダー主義の外部ガバナンス。
　社外取締役の最大の仕事はトップの任免。
　トップ経営層の選抜はタフアサインメントを通じて行う

〇日本企業のCX事例について

リクルートやミスミは日本企業におけるCX成功事例である。
リクルートは、利益率による事業の新陳代謝が活発で、人材も早期入れ替わる。
ミスミは、顧客から標準化ニーズを収集し、特注から標準部品への転換によるコスト削減による高収益モデルへ変革した。

CX達成度はどのように見極めるのだろうか？

それはズバリ、M&Aの成功確率である。

CX達成度の低い企業がM&Aをする際には、「シナジー」というバスワードで高値の値付けを行う一方で、買収という経営ツールを使いこなす組織能力が不足している。
結果、戦略的買収が失敗しやすい。

M&A力は事業と組織の新陳代謝力を大きく規定するCX上のコア組織能力ということができる。

次に、海外の例を見てみよう。
例えば、大企業のマイクロソフト、ノキアの復活劇などが挙げられる。

マイクロソフトは、クラウドを中心としたサブスクによるB2BのITソリューションサービス会社への大転換した。
事業を変革する中において、組織・人材についても大きな変更を行った。ノキアは、携帯電話事業から5G時代の通信設備メーカーの主役になった。

＜第４章＞CX＝「日本の会社を根こそぎ変える」を進める方法論

まずは長期CXゴールの設定をすること。
時間軸、機能面の両面で腰を据えて考えることが肝要である。

DXの時代を生き抜くには自社の組織能力の何が欠けていて、何が今後も有用なのかを見極め、10年後の会社のカタチを設定した上で、各項目について具体的なKPIを設定する。

10年後を定めたら、5年後程度へバックキャストする。
5年であれば、中期計画の射程内である。

今は破壊的な変化が起こる時代。
長期的なゴールを定める一方で、10年後の目標はムービングターゲットととらえる。つまり、数年ごとでゴールを都度見直す必要もある。

CXの着手は日常の慣性との闘いである。
強烈な抵抗感の下で、具体性とまとまり感があって理解しやすいフォーマットで仕掛ける必要ある。

以下、具体的な仕掛けどころ。

①ガバナンスと社長指名のセット改革：
　取締役会の主な役割を執行の監督と重要な意思決定に明確化する
　取締役による執行部の結果責任の追及、取締役会による株主意向を踏まえた意思決定など。

②将来のリーダー層の選抜・配置・処遇体系の改革
　基礎的なスキルに加え、タフアサインメントにより鍛え・試すプロセスへ

③固定費改革
　下方硬直的な固定費と重い固定費を与件とした歪んだ戦略行動の誘発
　まずは、年功的な給与体系・昇進体系へのメスを入れ、事業売却・撤退基準と連動した利益指標の導入する。
　固定費は下方硬直的で増大しやすい。リバウンドしないピン留めがカギ。

④事業と機能のポートフォリオ経営改革
　管理会計的な収支把握により事業撤退を決断できる仕組みを導入する。
　そのために、管理指標をツリー分解した実用的なKPIを設定する。

　例えば、ROICをターゲットとした事業継続判断、外部の評価軸と社内の評価軸を合わせるための人材流動化

⑤オープンイノベーション改革＝産業アーキテクチャの「脳」取り合戦）
　オープンイノベーション系のプロジェクトを創出する。
　（コマツ　コムトラックス）

　日本は「あれも、これも」の文化。
　時代時代の世界のパラダイムの覇者から基本アーキテクチャを受容し、その下に巧みに詳細設計を作り込むのが得意である。
　一方で、自らアーキテクチャ設計は苦手で、そういった人材育成もできない。
　であれば、M&Aやヘッドハンティングで人材を雇えばよい。
　「そもそも私たちは何をするべきなのか？」から発想できる人こそがアーキテクチャ設計できる人材。

⑥M&A組織能力改革
　M&Aの成功確率は経営組織能力がカギ。
　M&Aの成功も失敗もCXマターとして深掘りし、M&AとPMIを行える組織能力を強化する。

⑦経営危機からのターンアラウンド局面
　変化する外部環境と求められる組織機能や組織文化と現状とのギャップを埋めることを目的にオープンイノベーション力、M&A経営力を強化する。
　改革は長期戦であることをトップマネジメントが認識する必要。
　※真のゴールは持続的なCX力＝恒久的にCXを続ける力の獲得にあり

＜第５章＞日本経済復興の本丸－中堅・中小企業こそ、この機にCXを進めよ

　
日本のGDPの7割は地域密着型サービス業、3割がグローバル製造業であり、L型産業の比率が高い。
また、所在地でいうと、GDPの7割が東京都市圏外、3割が東京都市圏である。
東京都市圏外もしくはL型産業で、GDPの約9割を占める。
そのようなL型産業の担い手は中小企業がメインである。

したがって、真の日本経済復興の本丸はローカル経済圏と中堅・中小企業セクターである。

地域密着型サービス業は、低生産・低賃金の産業である。
日本経済の潜在的な成長しろは、低生産・低賃金の地域密着型サービス業である。

新型コロナの影響で、東京都市圏への一極集中の人の流れが変わる。
地方は、住居費・生活費が安く通勤時間が短い。
デジタル技術で生産性革命が実現すれば、賃金水準を押し上げることができ豊かな生活圏の創出可能性もある。

地域密着型サービス業は企業規模よりも顧客密度が大切。
ローカルでのトップの生産性・競争優位の構築で確固たる経営ができる。

グローバル企業は賃金の安い新興国が競合となりうるが、ローカル産業は賃金の安い新興国が競合になることはない。
言い換えれば、ローカル産業は守りに強い。

提供している本質的価値が、よりリアルでハードでシリアスなほど、提供サービスが根こそぎ消える破壊的イノベーションはおきにくい。
新技術・新業態にアンテナを張り、顧客に良いサービスを効率的に提供することで、自らが新業態へトランスフォームできるチャンスもありうる。

一方で、中堅・中小企業には特徴的な基礎疾患がある。

第一に、会社の数が多すぎること。
これには、再生・再編というCXが必要で、ゾンビ企業は駆逐すべきである。

第二に、経営が封建的であること。
これには、経営の近代化が必要で、オーナー経営の良さを活かし、持続性を持ったガバナンスをすべきである。

第三に、経営がどんぶり勘定であること。
これには、分ける化、見える化が必要で、IT技術を使って自動的な実作業ベースのコスト把握をすべきである。
IT技術開発は世界中で競争激化しているため、ユーザーはITサービスをよりどりみどりで選べる状況にある。

第四に、自信過少で閉じこもりがちであること。
これには、コア人材のオープン化や流動化を図ることが必要である。
外部に目を向ければ色々なものに遭遇できる。

では、地域の中堅・中小企業は、スマイルカーブにおいて勝者（川上のキーコンポーネントか、川下のプラットフォームを抑えること）になれるのか？

リアルモデルのサービス産業においては、十分にスマイルカーブの勝者になれる可能性がある。

例えば、小さな店舗でも独自性の発揮で、ネットから世界中から集客できうる。
現在、下請けでも独立のグローバルニッチトップや、グローバル企業のマザー工場的協力会社になることは可能である。

では、中小企業におけるCXについてみていこう。

まず、中小企業版のCX新旧憲法はどのようなものだろうか？

①人事組織管理は、固定的・同質的、終身雇用・年功制、中途採用多。
評価基準は真面目さ・忠誠心・社内業務知識・社内事情知識。
期待される能力要件は改良・改善。
②組織構造と運営は、オーナー一族と一般社員の二重構造。
トップダウンとボトムアップが混在
③事業戦略経営は、連続的改良・改善的競争、自前主義競争。
実行力/現場力・オペレーショナルエクセレンス・精緻性が評価対象。
④財務経営は、オーナーが担う事業経営と分断。
⑤コーポレートガバナンスは、オーナー主権の封建制ガバナンスである。

一方で新憲法は…

①人事組織管理は、多様性・開放性・流動性・オーナー一族の特別扱いなし、プロフェッショナル人材の積極獲得・活用。
普遍的な業務知識・スキル、リーダーシップ、コミュニケーション能力、判断力、ストレス耐性、人望、協調性、調整力といった共通スキルが中心の評価処遇。
②組織構造と運営は、能力ベースのネットワーク型で、顧客と競争を軸とした外部志向。
③事業経営戦略は、両利きの経営で、非自前主義。
④財務経営は、事業経営と財務戦略の高度な融合モデル。
⑤コーポレートガバナンスは、立憲君主性ガバナンス。
オーナー家の経営権維持はベストオーナーポリシーで判断する。

＜第６章＞世界、国、社会、個人のトランスフォーメーションは、どこに向かうのか？

世界の潮流は、相対化・流動化に向かっている。
所得格差や民族的、文化的な摩擦は拡大しており、民主的で平等な社会のイメージがあるデータ社会も集中・独占、管理型社会への誘因を誘発している。
このように多様な価値観が溶け合わない現実社会の中では、調和的に共存させるために多元的なシステムを持つ必要がある。

グローバル製造業と地域密着型サービス業の断絶により貧困感、格差感を感じている。
地域密着サービス業の生産性向上と賃金上昇こそが、根本解決である。

知識集約産業の時代において、高等教育を公共財とみなし、実質的な無償化を進め、成長欲求・承認欲求を利用し、共存させる社会システムを構築するという方向性である。


カネ余りによりデット性資金が膨張し、リスクキャピタルであるエクイティ性資金が過少になっている現在、低金利を”てこ”として、エクイティプレーヤーが非常に高い資本収益を追求できる状態にある。
カネ余りで株価は上がる一方で、日常品等消費材の物価は低迷状態が世界中で慢性化している。
両者の乖離が大きくなると不安定になり時々バブルがはじける。
バブル崩壊によっても更なる金融緩和と財政出動でカネ余りが継続し根本解決にならない、というのが歴史上繰り返されている。
結果、今後は従来以上にボラティリティ（変動性）の高い不安定な均衡状態へとなることが想定される。

ではこのように変動の大きな時代において、一般的な人が心安らかに豊かな気分で生きていける経済社会はどのような社会だろうか？
どうすれば、希望を持てるだろうか？

以下がその施策である。

施策①：公共財の再定義
モノやコトの多くが大きな外部性を内包し、公共性を持っていることに着目する。
例えば、『大学』や『経営者の経営サービス』は重要な生産資源の一つで公共財的なものであることを再定義する。

施策②：ハードロー（明確に規定された法）からソフトロー（柔軟な法）へ
社会の変革が激しく、技術変化に法律の規定が追い付いていかない時代である。
厳格なハードロー主義ではなく、当該規定に適合する　もしくは　適合せずに説明するか、へ変更する。

施策③：借り手の倒産を踏まえた金利設定
倒産は悪ではない。
破産手続き・過剰債務解消は経営手段の一つとして経営者が選択できるような社会へ。
貸し手もそれを踏まえた金利設定を行う社会へ

社会の変革のすえ、従来会社の枠組みの中にあった価値の源泉が人間の頭の中にシフトしていく。
結果、価値創造活動のすべてを法人の枠組みで縛るのは困難になっていく。
そして、そもそもの価値は誰に帰属するかわからなくなっていく社会において、内外の壁を厚くした日本的なカイシャの外壁は崩れ落ちると想定される。


「事業」という言葉は、「業（わざ）によって事（こと）をなす」から成り立っている。
個人の観点で見ると、個人やフリーランスになってもそれなりの対価を払ってもらえる程度に人に役立てる業があるか、というのが判断基準になってくる。
業（わざ）とは、資格やMBAによって習得できるものではない。
学習と仕事の積み重ねでしか実現できないものである。
会社依存ではなく、個人として価値を提供できる「業」を持つことが肝要である。

個人として目指すべき道としては、グローバル世界の中でトップを目指すことも、ローカルの世界でかけがえのない人材を目指すこともできる。

どちらであっても、大切なことはどれだけ役に立っているか、である。
自分ができること（can）、やりたいこと（will）、やるべきこと（shall）が重なっているかをチェックし進んでいく。
canを大きくするか、willやshallを軌道修正するか、で重ね合わせていく。

会社のための滅私奉公が「業によって事をなす」に結実しない。
個人の働き方をより直接的に世の中へ役立てたいかに関連付けていくことが大切な時代になってきているのである。