【要約】グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］
今回はグロービスから発刊されている名著
「クリティカルシンキング」を紹介します。
ビジネスの現場では
クリティカルシンキングを当たり前のように求められる。
その一方、
クリティカルシンキングが出来ていないビジネスマンも多く、
役職が上がれば自然とできるようになるわけでもない。
現場で議論が堂々巡りすることってありますよね
クリティカルシンキングを実施していくうえで、
もっとも重要なことは、
まず「イシュー」は何かを正しく定めることである。
結論を出すべき、ビジネス課題は何であるか。
課題の立て方によって、導き出される結論も変わり、
ビジネスの結果も異なる。
「本当にそのイシューで良いのか」を問い続ける姿勢は重要。
自身でたてたイシューに対し、
抜け漏れない「枠組み」で（MECE：ミーシー）
検討しなければならない。
例えば、どの企業から仕入れをすべきかというイシューがあった場合、
「品質に問題はないか」
「コストに問題ないか」
「納期に問題はないか」 等の枠組みである。
MECEであるかどうかを満たすには、
自問自答を続ける必要がある。
「枠組みはそれだけでよいか。ダブってないか、
自分の枠組みを覆すためには、どんな反論が思いつくか」
自分で枠組みを考えて、
自分でその枠組みを否定することができないかを考えるので、
自身を客観視できなければ難しい。
立てるべき「イシュー」を捉え、
イシューへの結論を出すための枠組みを考える。
あとは、各枠組みに沿って、検証していくだけである。
検証には、演繹的思考、帰納的思考等を用い、
説得力のある内容を論じていく。
演繹的思考は、一般法則に当てはめ、
具体的事例に当てはめる。
「人間はいつかは死ぬ」
「ソクラテスは人間である」
「ソクラテスはいつかは死ぬ」という話である。
帰納的思考は、具体例から一般法則を導き出す。
「東京都民の勤労者の年収は高い」
「大阪府民の勤労者の年収は高い」
「横浜市民の勤労者の年収は高い」
→「大都市の勤労者の年収は高い」
つまり、
イシューは何かを定める。
イシューに結論を出すための枠組みを定める。
枠組みの中で、一つ一つ結論を積み上げていく。
以上が、クリティカルシンキングの大きな流れであるが、
自分がここまで作り上げてきたロジックが、
第三者が見ても説得力あるか、通じるものであるか、
イシューから順に上から見直していくことは勿論、
個々の論点から、逆引きし、イシューの結論につながるかどうか、
自分の中で検証する。
自分の中で納得感があれば、
ある一定の説得力はあるだろう。
書いてしまえば、
クリティカルシンキングは簡単に見えてしまうが、
現場ではよく勘違いに陥ってしまう。
因果関係を説明するのに、
「第三因子」という重要な考えがある。
AとBには因果関係があるように見えるのだが、
本当はCという要素が起因している場合、Cを第三因子という。
例えば、ビールの売上が良い日と、
アイスクリームの売上が良い日が同じだったとする。
ビールとアイスクリームに因果関係があるように見え、
「ビールを飲む人は、一緒にアイスクリームも食べる」といった
誤った結論が導き出されてしまう。
実際は、言うまでもないが、気温が第三因子となっているのである。
イシューを定め、
結論を導き出すための枠組みを作る。
枠組みの中で一つ一つ内容を検証し、
イシューへの答えを導き出す。
一つ一つ検証する上で、
演繹・帰納法など用い、説得力のあるロジックを組み立てる。
誤った結論を導き出さないよう、
因果関係を正しくとらえ、
自分のロジックが誤っていないか、
自問自答を繰り返すことが、
精度の高いロジックを組み立てる秘訣である。
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