新規事業の検討を阻むもの２

こんにちは。新規事業イノベーターのよくたろうです。

先日こんなことがありました。

新規事業を検討している主任Aさんが隣の部署の部長とメールでやりとりしていたところ、隣の部署の部長からすこし苦言めいたことを言われました。

そのメールをみた主任Aさんの上司の課長Bさんはさっそく

「なんでこうなったんだ？他の部署とのやりとりは気を遣うように言ったはずだろう。この状況をどうするつもりなのか？」と指導をしていました。

ぱっと見、立派な指導をしているのですが、よくたろう的にはまるで「こうなることはわかってた！」というなら、メールのやりとりをする前に「気を遣うように」ではなく何を注意した方がいいのかを具体的に指示すればいいんではないのか？と思いました。

なんだかやり取りが建設的でないなぁと思っていたら、こんな話を見つけました。

マツダの金井会長のお話です。

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PDタイプとCAタイプ、重要なのは…

　話題を少し変えますが、皆さんはPDCAをよくご存じだと思います。ここでは、PDとCAのどちらがより大事なのかという話をしたいと思います。

　私が会社の中でよく見かけるのは、CとAを重視するマネジメントです。部長や課長が部下に適当に指示を与え、納期が迫ってきた時に「おい、どこまでできたか見せてくれ」とチェック（C）する。そして、それが期待よりも大幅に下回っていると、上司自らが先頭に立って残された短い納期の中で進ちょく（A）を図る。上司本人は「この組織にはやっぱり俺がいないとダメだ」と自己満足する。

　これに対してPとDを大事にするマネジメントでは、最初の段階で部下としっかりと話し合って作業計画（P）を作る。そして、進ちょく具合をこまめに見ながら、日々きちんと実行（D）していく。すると、ことさらイベントじみたチェックをしなくて済む。

　さて、会社にとって本当に必要なマネジャーはどちらでしょうか。目立つのはCAタイプですが、必要なのはPDタイプのマネジャーです。問題というのは、計画の初期段階ほど発見は困難ですが解決は容易です。しかし、計画が進めば進むほど初期段階とは逆に、発見は容易ですが解決は困難になります。造ってしまった型を修正するとか、量産してしまった部品や製品を改良するとか…かなり大変なことです。

　大事なのは、計画の初期段階に知恵を投入し、意思決定を行うこと。予想される問題は何か、今から何をすべきか、どんなことに注意すればいいのか…。これらを一生懸命に考える仕組みや道具作りが重要で、それこそが真の意味でのフロントローディングだと思います。

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　　　　　　　　　出展　マツダ　心を燃やす逆転の経営

これをみてスッキリしました。

課長BさんはCAタイプのマネージャーだったんですね。

起こったことに対して、さも自分はわかっていたかのようにダメ出しをすることで、自身の管理職としての価値を出そうとしていたのです。

これではチャレンジしろよ、でも失敗するんじゃないぞ、と言ってるようなもので、非常に無責任ですね。

新規事業の検討でも同様のことが起こります。

「新規事業はやってみないとわからない」という魔法のキーワードに乗っかって、ほとんど何も考えずにやってみるケースです。

まぐれ当たりでうまくいく場合もありますが、再現性は低くなりますので、継続して成功できるかはわかりません。

大切なことは、どういう背景や理由でその事業をやろうと思ったか、どういう判断軸があるのか、などをPで仮説を作り、Dすることで見えてきたことと照らし合わせてCすることです。

ただひたすらDしても、正しいCができません

ただひたすらCしても、個人的な感性でのCにしかなりません

結果、次のＡも定まりません。

新規事業の成功確率を上げるには、このＰを納得感があるまで考えることが大切です。

本日の20字まとめ

新規事業を阻むもの　ＣＡ重視のマネージメント