組織の終わりの始まり。その４

すみません、まだ本編に入れませんでした。桜玉吉か、おれは。

しあわせのかたち (1) (Beam comix)

その後、私はずっとイライラしていた

2007年-2011年代々木、2011年-現在四谷とオフィスの変遷があったのですが、ここ数年を除けば私はずっとイライラしていました。まあ、激怒したりとか爆発したことは一度もないんですが、思うようにはいかず、ずっとイライラ、ヤキモキする経営が続きました。まあ、すべて私の責任で当時の社員の悪いところは一切ありません。私の責任です。

「全部自分の責任」というのは結構大事なところで、これもいずれ出てくると思いますが、経営者は社員のせいにすべきじゃないというのが私の考え。例えば極端な話、社員が横領事件を起こしたとしても、「採用した自分に責任がある」と思えなきゃいけないと思ってる（もちろん横領はダメですけど）。

で、こんな状態でした。

・言うことを聞かない社員
「それは私の仕事ではありません」「そんな仕事やりたくありません」「（私がやる新しい試みに）やって意味があるんですか？」「会社の移転には反対です」とか。

・機嫌の悪い社員／皮肉ばかり言う社員

・文句ばかり言う社員
「（働きもせず）給料が安いです」「（採用時に確認済みなのに）土日出社したくありません。」（※）
※過去、パワーコンテンツジャパン株式会社のセミナーは土曜開催が多かった。現在は平日のみ。

繰り返しになりますけど、こういったことが起きていたのは、すべて私の責任です。社員は何も悪くない。それにしても、なぜこうなってしまうのだろうか…と思っていました。

自ら提案した、Good&Newに苦しむ

本当に何も考えていなかった私が悪いのですが、無意味に格好いいからみたいな理由で肩書や役職をつくってしまったり（5人しかいないのに事業部が4つもあったりした笑）、トップダウンで決めたことが覆ってしまったり。

その中でも、いま思えば「そうなるよね」ってよくわかるのですが、その最たる失敗が、ピーター・クラインの「Good&New」でした。

こうすれば組織は変えられる!―「学習する組織」をつくる10ステップ・トレーニング

これは簡単に言えば成功循環モデルのひとつなんでしょうけど、要はコミュニケーションを円滑にする組織活性化手法のひとつで、最近あった良いことや新しいことを話し合って、フィードバックするみたいな方法です。

当時、なんとかこの会社をよくしようと思って、全員で4名の状況でしたが、この「Good&New」を始めてみたんです。ところが、これが大失敗。もちろん、「Good&New」でうまくいく会社もたくさんあると思います。でも、私たちには合わなかった。

なんというか、少人数である程度効率的に業務を進めるため、無駄な時間をできるだけ取りたくなかった。そして、基本的に当時は仕事中、それぞれがプライベートな話をすることもほとんどなかった（いまもその文化はちょっと残っているけど、意味合いが変わってきています）。それなのに、月曜日の朝、この「Good&New」をやることにしたんです。

それぞれが乗り気でない時間。なぜ、こんなことをするんだろう。なぜ、こんな仕事と関係ないことを話さなければならないのだろう。何の意味があるんだろう。月曜日の朝は、次第にどんどん重くなっていきました。そして、発案者の私が、思ってしまったんです。

「Good&New、やりたくねぇ…」

結局のところ、Good&Newは自然消滅。経営者がやろうといって始めたことを、自然消滅させるのは最悪な結果です。でも、私はやってしまった。そして、後から気づいたわけです。

外から、ただ制度だけ持ってきても、まるで意味がない

と。

2011年3月、東日本大震災が発生します。当時入っていた代々木のオフィスは、それはそれは古いビルで、あの震災でかなり老朽化が進みました。それと、当時自分の人生というかビジネスの方向性にも迷いがあり、組織もうまくいかず、他にもいくつか理由があったのですが、もう一度自分自身を追い込んで、仕事に没頭すべきだと判断。

こうしてオフィスを四谷に移すことになったのです。

次回から本編になります。

横須賀輝尚のフォロー方法（情報取得方法）

私からの情報を取得する方法のまとめです。しばらくは記事の中にリンクしておこうと思います。基本的には士業・法律実務家のためだけに書いてますが、コンサルタント、フリーランスの人もどうぞ。

横須賀輝尚のフォロー方法（情報取得方法）について