負けない、報連相の「相」

なるべく早く、と言いたいところだが、ベースとなる資料を1つ以上、問題のポイントは自分で把握した上で落としどころの当てを持って相談しよう。

ラストは相談。先の「報告」に比べれば、何か問題があってというのが明確で上司、同僚も受け入れやすい
・・・と思っていたら、最近「あっちゃ～」な相談事例が立て続けに2件。世の中、というか自分の周りにはいろいろな人がいるようで。
ということで、悪い事例を絡めながら、相談の話、行ってみましょう！！

基本的には

「相談は早いほうが良い」「悪い内容、懸念事項ほど早く」です。
ただし、相談するにしても事前に準備が必要で、それがないと良い相談になりません。ということで悪い事例。

悪い事例1：あなたは何をしてきたの？

現象だけ報告して即「どうしましょう？」と対応丸投げ
な同僚がいます。毎回です。しかも、データの提示なし、口頭のみです。私たちは毎回、彼が何を対応したのか、時系列はどうか、データはどうなっているのか、というのを整理してから、本題に進みます。以前は注意や指導もしましたが直らないので、諦めました。
背景、経緯、そしてできれば腹案は持ってきてほしいな、と思います。

悪い事例2：それ、上司が前提？

報告のたびに上司の出陣をお願いする同僚がいます。対外的なところならまだしも、組織内部の当事者間の調整で済むこともです。そして背景の提示はなし。上司は当然、「俺、要る？」となるわけです。
結局諦めた上司が稼働を承諾するわけですが、それを冷ややかな目で・・・
（ちゃんと言えば？という指摘はなしで。面倒くさい同僚なので。）
上司の時間も有限。まずは自分で少し汗をかいてから相談したら？と思います。

悪い事例の先はどうなるのか？

どちらの同僚も組織内部で、「頭」としては数えられなくなりつつあります。データを取ってくる「体」だけの存在に。ときには「体」としての働きも必要でしょうが、私たちがいるのは開発部門、常時「体」の存在というのは非常にマズい状況です。

どうすればよかったのか？

自分が相談を受けるなら、という前提に立てば良かったのだと思います。「状況を把握できないと相談の受けようがない」とか「自分が出る必然性がないと」とか。そういう考え方を身につけるには？となると、「ごめん、それ身についてないと本当にマズいから、常に考えて」としか言いようがないです。

緊急トラブルは話が別

最後に例外。緊急のトラブルは即上司に一報入れて、ただちに相談に入りましょう。
組織によって違うと思いますが、私たちの組織では「環境」「安全」のトラブルが緊急です。（製造部門ならそこに「品質」が入ってくると思います）