参考和訳 フォード モーター カンパニー (NYSE:F) 2022年第4四半期決算 カンファレンスコール 2023年2月2日

フォード モーター カンパニー (NYSE:F) 2022年第4四半期決算 カンファレンスコール 2023年2月2日 午後5時00分（米国東部時間

会社側参加者

リン・アンティパス・タイソン（Lynn Antipas Tyson） - 投資家向け広報担当エグゼクティブディレクター

ジム・ファーレイ - 社長兼最高経営責任者

ジョン・ローラー（John Lawler） - 最高財務責任者

マリオン・ハリス(フォード・クレジット最高経営責任者)

電話会議参加者

アダム・ジョナス - モルガンスタンレー

ジョン・マーフィー - バンク・オブ・アメリカ

ロッド・ラッシュ - ウルフ・リサーチ

ライアン・ブリンクマン - JPモルガン

ジェームズ・ピカリエ-ロ - BNPパリバ

イタイ・ミカエリ - シティ

オペレーター

皆さん、こんにちは。本日、カンファレンス・オペレーターを務めさせていただきます、ジェイソンと申します。それでは、フォードモーターカンパニー 2022 年第 4 四半期決算説明コンファレンスコールにようこそ。バックグラウンドノイズを防ぐため、全ての回線をミュートにしています。講演者の挨拶の後、質疑応答となります。[オペレーターからの指示]

それでは、インベスター・リレーションズ担当エグゼクティブ・ディレクター、リン・アンティパス・タイソンに通話を引き継ぎたいと思います。

リン・アンティパス・タイソン（Lynn Antipas Tyson

フォードモーターカンパニーの 2022 年第 4 四半期の決算説明会にようこそ。本日は、社長兼CEOのジム・ファーレイと、最高財務責任者のジョン・ローラーが出席しています。また、フォード・クレジットのCEOであるマリオン・ハリスも質疑応答に加わっています。

本日のお話には、一部非GAAPベースの数値が含まれています。これらは、当社の決算説明会の添付資料で最も比較可能なU.S. GAAPベースの指標と調整されています。この付録は、当社の他の決算資料やその他の重要なコンテンツとともに、shareholder.ford.comでご覧いただくことができます。

本日の説明には、当社の見通しに関する記述も含まれています。実際の結果は、これらの記述と異なる場合があります。実際の業績に影響を与えうる重要な要素には、24ページが含まれ ています。

特に断りのない限り、前年同期との比較はすべて前年同期比です。当社のEBIT、EPSおよびフリー・キャッシュ・フローは調整後ベースであり、プロダクトミックスは数量加重平均で表示しています。

当面の重要なIR活動をいくつかお知らせします。2月15日、ニューヨークで開催されるWolf Global Auto, Autotech and Mobility Conferenceで、Jim FarleyとJohn LawlerがRod Lashと炉辺談義に参加します。

3月23日には、ニューヨーク証券取引所にて、新しいFord+セグメント報告に関するティーチインを開催します。John Lawlerと当社経理担当のKathy O'Callaghanが登場するこのイベントはウェブキャストで配信されます。

また、次回のキャピタル・マーケッツ・デイは5月22日（月）、ミシガン州ディアボーンの本社で開催することをお知らせします。ぜひご期待ください。この件に関する詳しい情報は、今後数週間のうちにお知らせします。

では、ジムに電話を回します。

ジム・ファーレイ

ありがとう、リン、そして皆さん、こんにちは。お集まりいただき、ありがとうございます。まず、当たり前のことからお話しします。昨年の第4四半期および通年の業績は、私たちの潜在能力を下回るものでした。また、記録的なキャッシュフローを生み出した一方で、コストや特にサプライチェーンの継続的な問題により、約20億ドルの利益をテーブルの上に置いてきてしまいました。これらは単純な事実であり、私たちフォードにとって今年はもっと素晴らしい年になる可能性があっただけに、悔しいと言うのは控えめな表現です。

なぜフォードは素晴らしい製品ラインアップを持ち、海外ではあらゆるリストラを実施しているのに、より高い利益と競争力のあるマージンを実現できないのでしょうか？という疑問があると思いますが、これは正しい質問です。ですから、私たちは前進していますが、それは大変な仕事なのです。

このような大規模な変革と同様、ある部分は私の予想より早く進み、他の部分は時間がかかっています。今、私たちの変革の最初の部分は、産業システムを完全に見直すことです。製品開発、製造、サプライチェーンマネジメント、そしてコストと品質を向上させること。

これは私たちの未来への資金源となるもので、これが2つ目の変革であり、私たちは現在、積極的にその構築に取り組んでいます。モデルeや、もちろんフォード・プロは商用車への大きな賭けですが、これらは高成長、高利益率、製品だけでなくソフトウェアやサービス事業となるでしょう。

2つ目の変革、成長の部分は、私が想像していた以上にうまくいっています。この時点では、米国でのEV販売台数で2位になるとは思っていませんでしたし、ライトニングが完全に売り切れるとも思っていませんでした。そして、ブルークルーズが市場で最高のハンズフリーオートメーションシステムになることも、フォード・プロ・ソフトウェアの売上が桁違いに伸びることも予想外だったのです。

そして、それは間もなく市場に参入する驚くべき次世代EVやソフトウェア・プラットフォームのすべてに触れるものでもないのです。要するに、ダブル・トランスフォーメーションで、コストと品質を大幅に改善すると同時に、フォード・プラスでその大きな約束を果たすために成長しなければならないのです。そして率直に言って、変革の第一段階は十分なスピードで進んでいないのです。今、私たちが知らなければならないのは、この点です。これは私たちの遺産であり、私たちが再びそれを行うことができることを示すものです。

私たちの産業システムには深く根付いた問題があり、それを根絶するのは困難であることが分かっています。正直なところ、私たちの製品と収益の強さは、長い間この機能を隠してきました。言い訳ではありません。しかし、これが私たちの現実であり、私たちは緊急に対処しています。この1年間、私たちは徹底的なリーダーシップの改革を行い、世界トップクラスの人材を導入して、業界をリードする組織を再活性化し、再構築してきました。

そして、全社を挙げてリーンオペレーションシステムを導入し、何十億ドルもの無駄を省くことを約束しました。そして、日々より良くしなければならないという自覚を持って、レガシー・ビジネスの隅々にまで光を当てているのです。これは、私にとっても、私たちのチームにとっても屈辱的なことでした。とはいえ、私たちの計画にこれほど確信が持てたことはありません。なぜなら、私たちの計画、そして私たちがフォードで創り出そうとしているものに対して、とても楽観的だからです。

私は競合他社を尊敬していますが、誰ともこの場所を交換するつもりはありません。なぜか？なぜなら、私たちは成長するための真の戦略を持っているからです。私たちには、発売中の車も、まだ皆さんが目にしていない車も、素晴らしい製品があります。そして、世界トップクラスのリーダーシップと、競争と勝利のための新旧の人材が揃っているのです。これらの強みは、必ずや発揮されるでしょう。最終的には、私たちの結果が証明することになるでしょう。それこそが、あるべき姿なのです。

私たちは、フォードに信頼を寄せてくださる方々に感謝し、すべてのステークホルダーのために価値を創造することを約束します。それでは、いくつかの重点分野について簡単にご説明します。まず、私たちは規律ある資本配分に引き続き取り組んでおり、これはブラジルとインド、そして直近ではアルゴで実施した措置に表れています。そして現在、南米と IMG は健全な状態にあり、持続可能な利益を生み出しています。

この仕事は決して終わっておらず、今後も引き続き注力していきます。当社のバランスシート、流動性は引き続き高く、フリー・キャッシュ・フローを創出する能力は大幅に向上しています。このため、電動化はもちろんのこと、プロフェッショナルやソフトウェアといった成長分野への投資を加速させることができ、さらに重要なこととして、株主への資本還元も行っています。

そして現在、私たちは顧客志向の3つの明確なビジネスセグメントを創り上げました。ブルー、e、プロという3つの顧客対応ビジネス・セグメントを設け、それぞれのビジネスをより明確に、より深く理解し、それぞれのビジネスをいかに独自に向上させることができるかを考えるようになりました。それでは、ハイライトをいくつかご紹介しましょう。まず、私のお気に入りであり、フォードの秘密兵器でもある「プロ」からお話しします。フォード・プロは、私たちの成長レバーをすべて具現化したもので、商用車販売のリーダーシップと規模を活かして、お客様に大きな価値を提供し、私たちフォードに利益ある成長をもたらす世界クラスのエコシステムを構築しています。

北米では、当社の車両シェアは最も近い競合他社のほぼ2倍です。また、ヨーロッパでは、フォードは8年連続でナンバーワンの自動車ブランド、商用車ブランドとなっています。この点を強調したいと思います。ここ北米では、スーパーデューティは最も重要なプロ用車両で、鉱業事業の半分を占めています。また、緊急対応ビジネスや公共事業も半分を占めています。

そして、これらすべてのお客様の要件は複雑です。これらの顧客はコモディティ化するつもりはなく、これらの独自のビジネスを深く理解し、車両だけでなく、稼働時間と総所有コストを改善するサービスを提供することに専念しているパートナーを必要としているのです。また、これらのお客様は生産性を向上させるソフトウェアにお金を払ってくれることも知っています。

今、私たちはE-TransitとF-150 Lightningの両方で商用電動化ソリューションをもリードすることで、このビジネスの将来を確かなものにしようとしています。E-Transitはすでにアメリカで最も売れている電気自動車で、市場シェアは73％です。アメリカの全フリートマネージャーの60％が、今後2年以内に電気自動車を保有する予定です。これは、バッテリーの原材料の所在地に関係なく適用される、7,500ドルのIRA税額控除が発表される前の話です。

今年、Proは本格的に始動します。最も重要な車種である新型スーパーデューティ・ピックアップをリフレッシュして導入しました。そして、ヨーロッパでは、スーパーデューティーに相当する、新型の1トン・トランジットを導入しています。そして、フォードプロの利益率の高いソフトウェアビジネスは、特に車両管理、テレマティクス、充電のためのソフトウェアが成長を続けるでしょう。

昨年、これらのソフトウェアの契約は70%以上伸びましたが、これは新しいソフトウェアの提供、ソフトウェアと契約に関するプラットフォームの改善、フリート充電の装着率の伸び（現在50%近くになっています）を反映したものです。

また、北米と欧州で1,000台の移動サービス車と1,400店以上の商用車専門販売店（その多くが24時間365日営業）のネットワークを通じて、部品やサービスの販売も拡大しています。実際、昨年、プロではモバイルサービスの修理受注が85％増加しました。そして、これは顧客体験を向上させると同時に、重要なことに、私たちの高収益部品ビジネスのアタッチメントレートを増加させるのです。

現在はBlueに移行しています。チームは集中力を高め、業界で最もフレッシュで魅力的な製品ラインアップを提供してきました。一般的に、ICEのラインナップが新鮮であればあるほど、価格決定力が高まることを私たちは知っています。ですから、コモディティ化したユーティリティから、ブロンコ・スポーツやビッグ・ブロンコ、マーベリック、ヨーロッパのプーマ、ハイブリッド・パワートレインなどの車両に移行するという決定を下しました。

欧州のプーマやハイブリッドパワートレインに移行したことが功を奏しました。昨年、フォードは米国で1ポイント近く市場シェアを拡大しました。そして、2023年もまた、大きく力強いシェア拡大の年になると考えています。フォードブルーは当面の間、高収益と強固なフリーキャッシュフローを伴う成長事業となります。

Fシリーズは46年連続でアメリカのベストセラートラックとなり、2位の競合車に14万台以上の差をつけています。昨年、アジアとヨーロッパで発売した新型レンジャーのような新しいピックアップも、ここ北米と南米で発売しています。

さらにブルー社は、エンジニアリングから製造、部品表まで、何十億ものコスト改善に取り組んでいます。そして品質面では、やるべきことがあります。フォードは過去2年間、米国でのリコール件数でナンバーワンを誇っています。

明らかに、これは容認できるものではありません。私たちは、全社的な品質管理システムを全面的に見直しました。そして、北米の工場から出荷される車の初期品質がすでに向上していることが確認されています。

そして、モデルeは、お客様に喜ばれる、業界をリードする差別化されたポートフォリオを持つ収益性の高いEVを構築するために、スタートアップの強度をもって運営されています。米国では、当社のEV販売の伸びはEVセグメントの2倍で、モデルeのお客様の60％以上がフォードを初めてご利用になるお客様です。

F-150 ライトニングは、発売以来、アメリカで最も売れている電動ピックアップです。また、マスタング・マッハEは、依然としてお客様に大好評です。私たちは、今年末までに月産5万台、全世界で60万台という電気自動車の年産能力を達成できるよう、引き続き努力しています。

参考までに、第4四半期の生産台数は1万2,000台程度でした。ですから、5万台というのは大きな成長です。そして、2026年末には200万台の生産能力を増強する計画です。この驚異的な成長を実現するために、私たちは北米の工場でシフトを増やし、施設を拡張し、バッテリー容量と組立能力を増強しているところです。

テネシー州とケンタッキー州では、BlueOval Cityと3つのBlueOval SKバッテリー工場の建設が本格的に始まっています。またヨーロッパでは、トルコで商用車用バッテリー工場の建設を進めています。

この計画で重要なのは、200万台達成に必要な電池の原材料、特にリチウム、水酸化リチウム、ニッケルを確保することです。今年中には200万台分の原材料の100％を確保できる見込みです。現在、私たちは第2世代の電気自動車の開発に取り組んでいます。その中には、次世代電動フルサイズピックアップも含まれています。

これらの電気自動車は、完全にソフトウェアでアップデートが可能です。つまり、まったく新しい電気自動車のアーキテクチャーを採用し、根本的にシンプルにするつもりです。3つのボディスタイルで、それぞれ100万台の生産が可能で、注文可能な組み合わせはほんの一握りだと想像してください。それが、私たちフォードが第2世代で取り組んでいることです。そしてそれは、より高い顧客満足度、より良い品質、より低い部品コスト、より低い製造コストを意味するのです。

第4四半期にこれらの新しいセグメントに基づく報告を開始すれば、モデルeのマージンの推移を完全に把握することができ、モデルEBITの目標である8%を達成するための重要なレバーを理解できるようになります。私たちはすでに、お客様の購買体験を、より摩擦の少ない、より良いものにしています。来年1月に新しいモデルeのディーラープログラムが施行されれば、さらに加速されるでしょう。

このプログラムは、米国内の3,000のディーラーのうち2/3近くが採用しており、カスタマー・エクスペリエンスの抜本的な再設計がベースになっています。来年1月には、在庫をほぼ持たずにEVを大量に販売し、お客様にはシンプルなeコマース・プラットフォームを提供、現地ディーラーが設定する非交渉価格、遠隔集荷・配達など、すべての顧客体験を実現します。また、すべてのディーラーでBlueOval充電ネットワークを拡大し、ディーラースタッフにはソフトウェアだけでなく、すべての電気自動車に関するトレーニングを実施します。

以前にも申し上げましたが、ソフトウェアと体験が、この業界にとって重要な差別化要因になります。先ほど、私たちのドライバーアシスト・ハンズフリー技術であるブルークルーズは、コンシューマーポートによるテストを受け、市場で最高のハンズフリー自律走行システムであると判定されたことをお話ししました。市場最高のハンズフリーシステム。ブルークルーズをまだ体験したことのない方は、ぜひ当社の2つの主要な競合製品と比較してみてください。

昨年末の時点で、BlueCruiseをご利用のお客様のハンズフリー走行距離は4,200万マイルに達しています。つまり、私たちは信じられないほど急速に成長しているのです。昨年の第2四半期に比べ、走行距離は4倍にもなっています。そして、素晴らしいソフトウェアの才能が、日々このシステムをより良いものにしています。その中には、600人の元アルゴのエンジニアも含まれており、彼らは現在フォードでフルタイムで我々の自律システムのために働いています。さて、ジョンにバトンタッチする前に、ほんの少しだけ。

フォードは今、別の会社になっています。私たちは、持続可能な利益ある成長と資本コスト以上のリターンを生み出す、より強力な顧客重視のビジネスを構築することに全力を注いでいます。2022年の業績は私の期待を下回るものでしたが、私はこれほど当社の将来に期待したことはありません。なぜなら、当社は正しい計画、成功するための正しい構造、最高のチーム、そして真の意味での戦略の明確さを備えているからです。今年は実行の年です。私たちは、創業の精神、ドリフト、そして成長に絶え間ない注意を払いながら、今こそ成果をあげるべきときであり、そのために走り続けているのです。

ジョン？

ジョン・ローラー

ありがとう、ジム。ジムが指摘したように、2022年の業績は我々の期待を下回っており、産業用プラットフォームは率直に言って、我々が必要とする場所にありません。これを測る簡単な方法は、売上高に対する当社の売上原価の割合を見て、それを競合他社と比較することです。皆さんもご存知の通りです。私たちの方がはるかに高いのです。これは、製品開発、製造、調達における大幅な営業赤字を物語っています。そしてこれは、地理的な広がりや製品ポートフォリオに関して行った厳しい資本配分の選択と何ら変わりはありません。

選択とは、より質の高い成長とリターンの向上を実現するために行うものです。そして今、私たちはこれと同じレベルの規律を、緊急に産業用プラットフォームにも適用しています。ポジティブな面では、製品ポートフォリオがかつてないほど強固になりました。当社の新車はお客様に好評です。そして、成長を促進し、競争力を強化し、資本コストを上回るリターンを実現するために、戦略的かつ資本配分の決定を続けています。

それでは、今年を振り返ってみましょう。当社は過去最高の91億ドルのフリー・キャッシュフローを創出し、当社の目標である50%から60%のキャッシュコンバージョンを大きく上回りました。これは、最近まで大きなキャッシュ・バーン源であった北米以外の事業の再構築を含む、より規律ある資本配分を反映したものです。

バランスシートは引き続き強固で、当年度は320億米ドルの現金と4,800万米ドルの流動性を有しま した。これは、フリー・キャッシュ・フローの改善と相まって、成長資金の調達と株主への資本還元の両方に十分な柔軟性をも たらすものです。実際、当社は本日、第1四半期の1株当たり普通配当を0.15ドル、1株当たり特別配当を0.65ドルとしました。これは、好調なフリーキャッシュフローと、ほぼ完了したリヴィアン株式のマネタイゼーションを反映しています。

今後、当社は、総株主利益率を重視し、フリー・キャッシュ・フローの40%から50%を配当することを目標としています。さて、通期では調整後EBITが104億ドル、利益率が6.6％となりました。ジムが述べたように、私たちがコントロールできることをよりよく実行することで、調整後EBITをあと2ドル多く創出することができたはずです。例えば、サプライチェーンと生産計画が不安定であったため、第4四半期は計画よりも生産量が少なかっただけでなく、割増運賃やその他のサプライヤー費用によるコスト増が発生しました。

2023 年度第 1 四半期から自動車用ガラス事業セグメントの地域別内訳がなくなることを踏まえ、22 年度セグメ ントの業績について簡単にご説明します。北米のEBITは92億ドルで、18億ドルの改善となりました。これは、純価格の上昇と数量の増加によるものですが、商品価格やその他のインフレ関連のコスト上昇により一部相殺されました。EBITマージンは8.4％でした。私たちは健全な受注残高を維持し、チームは今年後半の新型スーパーデューティと7代目マスタングの発売準備に追われていますが、いずれも素晴らしい製品です。

南米では4億ドルを超える利益を達成し、この地域のリスクは軽減され、持続的に利益を上げられるようになりました。欧州では、通期では損益分岐点をわずかに上回りましたが、第4四半期の業績が示すように、目標を明らかに下回っています。欧州のマクロ経済環境および需要環境の変化を踏まえ、当社は資本コストを上回るリターンを継続的に創出する持続可能なビジネスを実現するために必要な変革を進めていきます。

この地域における当社の中核的な強 みは、引き続き業界をリードする商用車事業です。中国では、電気自動車への投資の増加により、約6億ドルの損失を計上しました。リンカーンは引き続き当地域の収益の柱ですが、事業の持続的な成長と適切なリターンを確保するためには、まだまだやるべきことがあるのは明らかです。国際市場グループは、レンジャーの発売とインドからの撤退を決定したことにより、6億ドル超の利益を得ました。南米と同様、この地域も持続的な収益性を確保するための準備が整っています。

最後に、フォード・クレジットは今年も堅調に推移し、EBTは27億ドルとなりました。これは、貸倒引当金およびリース残価引当金の戻入れの減少、融資マージンの減少、リース返却率の低下を反映しており、前年比21億ドル減となりました。さて、マクロ環境が引き続き不透明であることを踏まえ、2023年についてどのように考えているかを説明したいと思います。

通期では、調整後EBITで90億ドルから110億ドルの利益を見込んでいますが、これはSARが米国で1,500万台、欧州で1,300万台となることを想定しています。調整後フリーキャッシュフローは約60億ドル、資本支出は80億ドルから90億ドルを見込んでいます。

調整後EBITガイダンスには、様々な逆風や追い風が含まれており、これらは来年のビジネスに影響を及ぼす可能性があると思われます。例えば、逆風については、米国での穏やかな景気後退、欧州での穏やかな景気後退、需要と供給のバランスが回復することによる業界のインセンティブ上昇などが予想されます。

フォードクレジットEBTは約13億ドルで、これは2022年に比べて約14億ドル減少していますが、これは不利なリース残価や信用損失、デリバティブゲームの非発生を反映したものです。ドル高の継続を見込んでいます。

また、過去勤務年金収入も20億ドルほど減少すると見込んでいます。そして、成長計画を構築するために、カスタマー・エクスペリエンス、コネクテッド・サービス、設備投資など、成長への投資も継続します。

さらに、サプライチェーンや業界の台数の改善、新型Super Dutyの発売、そしてもちろん、材料、商品、物流、その他の産業プラットフォームの効率化などによる売上原価の低減も追い風となります。さて、質問をお受けする前に、新しい財務報告と、次回のキャピタル・マーケッツ・デイの計画について簡単に触れておきます。

3月23日には、ニューヨーク証券取引所でティーチ・インを開催する予定です。この機会に、新しいフォード・プラス・セグメントによって財務報告がどのように変わるかをご説明できることを大変楽しみにしています。この変更には、収益、製品コスト、資産を各セグメントに割り当てる方法が含まれます。

また、2021年および2022年の再集計された財務報告書も発表します。また、ウェブキャストを生放送し、ツールキットやその他の資料も掲載する予定ですので、すべての資料をご覧いただき、モデルの移行にお役立てください。

今回の講演は、戦略的なアップデートではありません。5月にディアボーンで開催されるCapital Markets Dayで、フォード+の戦略についてお知らせします。新しいセグメントやソフトウェア、サービスに関する財務目標やKPIについても詳しく説明します。この新しいレベルの透明性は、当社の決算資料とSEC提出書類で追跡・検証され、投資家の皆様には、当社の顧客志向の各セグメントがフォード全体の成長とリターンにどのように貢献しているかを評価していただけるものと考えています。

また、先ほどジムが述べたように、2023年はフォードにとって極めて重要な年です。私たちは、これまでの業績や競合他社とは一線を画す、エキサイティングな新しいレベルに到達するための計画、人材、製品ポートフォリオを持っています。また、今後、新しいセグメント分けにより、事業のあらゆる側面において、これまでにない透明性と洞察力が得られ、すべてのステークホルダーに優れた成長と価値を提供するために、フォードの経営陣が説明責任を果たすことが容易になります。

これで準備した発言は終わりですので、残りの時間で皆さんのご心配にお答えしたいと思います。ありがとうございました。オペレーターの方、質問をお受けください。

質疑応答

オペレーター

それでは、質疑応答を始めさせていただきます。[最初の質問は、モルガン・スタンレーのアダム・ジョナスさんからです。どうぞよろしくお願いします。

アダム・ジョナス

コストと実行不足に関する謙虚な姿勢と自己批判、その精神に感謝します。それを見ていると、なんだかすがすがしい気持ちになります。しかし、あなたがそのことを説明し始めると、ジム、あなたがいかに不満に思っているか、いかにそれが十分でないかということがわかります。何が問題なのか、それに対して何をしているのか、どれくらいで今年は良くなるのか、全く詳細がない、と言いたいんです。

異論があればどうぞ、これが私の印象です。20億ドルというのは、率直に言って、130bpsのマージンです。つまり、それはいずれにせよ消費者の手に渡るということです。これはほんの始まりにすぎず、まだまだこれからです。5月まで待たないといけないのでしょうか？それとも、今後1年間の当社のモデルとして、またそれに対してあなたが行っていることとして、他に何かお聞かせいただけることはありますか？ありがとうございました。

ジム・ファーレイ

いいえ、まだたくさんあります。Fordの産業システムは、私たちにとって大きなチャンスです。私たちはこの数カ月間、自分たちが進むべき道について深く考えてきました。ですから、ジョン、あなたはこのことを共有できますか、あるいは共有することに抵抗はないですか。

ジョン・ローラー

アダム、一歩下がって産業用プラットフォームの3つの要素を見てみると、それぞれにチャンスがあることがわかると思います。製品開発システムとエンジニアリングを見ると、私たちの生産性のレベルは、1ドルのインプットに対して25％から30％の非効率性があると思います。ですから、もっと多くの製品をパイプラインで供給するか、コストを大幅に下げるかのどちらかにしなければなりません。

パイプラインには素晴らしい製品があり、その点では大きなチャンスがありますが、品質とのバランスも考えなければなりません。私たちのエンジニアリングに関しては、そのように考えるべきだと思いますし、私たちはそれを目指しています。

サプライチェーンに関しては、サプライチェーン全体に問題があります。昨年もお話しましたが、少なくとも10億ドルの保険料を支払わなければなりませんでした。チップの運賃の値上げ、サプライヤーを呼んでの混乱による保険料など、スケジュールの安定性はおそらくクラス最悪でしたから、これを解決し根本原因を突き止めることは、私たちにとって素晴らしい機会を推進することになるでしょう。

2023年については、少なくとも10億ドルの増額となるはずです。そして、私たちの製造システムを見て、工場を見て、運転資本のレベルを見て、生産スケジュールを見て、複雑さを見て、自動車を作るのにかかる時間に対して何が起こっているかを見てください。

そして、それがいかに非効率的であるかを理解するのです。そして、その複雑さをサプライチェーンに戻すと、私たちが持つ複雑さを生産するためにサプライヤーが行わなければならない切り替えの回数や、生産にかかる時間、コスト、問題点などが見えてきます。

これらは氷山の一角であり、私たちが追求していることでもあります。さらに、先ほども申し上げたように、売上高に対する売上原価を計算し、それを従来のOEMや新しいOEMと比較すれば、私たちが狙うべき賞の大きさがわかるでしょう。

そして、何が変わったかというと、アダム、その答えは、皆さんにお見せしなければならない、ということです。つまり、私たちはそこにいるのです。私たちはそれを提供しなければなりません。しかし、Jimが言ったように、私たちはリーンアプローチを取り入れ、非常に体系的な方法で取り組んでおり、非常に集中しています。そして、これが私たちの変革の最初の部分で解決しなければならない第一の課題であることもわかっています。

ジム・ファーレイ

アダム、CEOとして付け加えると、これを行うためのアプローチに関しては、多くの選択肢があり、それらはすべて非常に重要な意味を持ちます。私にとって最も重要なのは、持続可能性です。フォードを見ると、過去に削減したものがまた成長したり、あらゆるところを削減して、産業システムにあまり焦点を当てなかったりしています。

ですから、私たちがとっているアプローチは非常に異なっており、非常に難しいものです。日々の仕事、競合とのギャップ、対策、対策のためのアクションプラン、対策の効果を常に評価し、KPIと私たちの状況を祝い、日々のマネジメントを行う必要があるのです。

息を止めたり、人のようなアウトプットに手を出すよりも、もっと根本的なアプローチで、本当の意味での産業システムの効率化に踏み込まなければならない。そしてそれは、リーダーとしての文化的な変化です。行動変容です。単なるプログラムではありません。

運営者

次の質問は、バンク・オブ・アメリカのジョン・マーフィーさんからです。どうぞよろしくお願いします。

ジョン・マーフィー

短期と長期について、同じようなことをお伺いしたいのですが。短期的には、23年の見通しについて、フォード・クレジットの減少分10億ドルを見て、これは合理的に与えられた数字だと考えて、そのような方向で考えて、それから過去勤務年金収入の減少分20億ドルです。これは34億ドルの逆風です。しかし、この範囲の中間値では、EBITはほぼ横ばいということになります。つまり、コアビジネスにおいて30億ドル以上の大幅な改善があったということで、逆風や直面している問題を考えると、これはとても信じがたいことです。

この点についてコメントをいただけますか。どうすれば今年のコアビジネスに30億ドル以上の改善が見られると確信できるのか、教えてください。また、サプライチェーンの問題は、自分たちではどうしようもないこともありますし、サプライヤーからは、不安定さやスケジュールなど、フォードに限ったことではありませんが、かなり不安定だという話も聞きますが、どのように解決しているのでしょうか。

ジョン・ローラー

はい、ありがとうございます、ジョン。いい質問ですね。まさにその通りです。逆風は、ご指摘の通り45億ドルから50億ドルです。そして追い風となる価格設定は、ほぼ中立になる見込みだと申し上げました。市場原理により、平均取引価格は下がると思います。おそらく5%程度になるのではないかと思います。これはディーラーのマージンによるものもありますが、インセンティブによるものもあります。

また、新型Super Dutyの投入もプラスに働くと思いますし、商用車の受注も好調です。また、商用車の受注も非常に好調です。したがって、価格はほぼ横ばいと見ています。残りの部分はコスト削減です。

コスト削減を考える場合、材料との関係で何が起こっているのかを確認する必要があります。そして、そこには2つの段階があります。一つは、商品価格が少し下がって改善することを期待していますが、材料費にも大きなチャンスがあり、そうした効率性を見極めるためにいくつかのイニシアチブをとっています。また、スケジュールの安定性に関しても、かなりのコストがかかっています。コンペティションの正確なデータは持っていません。

なぜなら、サプライヤーは不安定なスケジュールに対処しなければならないからです。また、工場を維持し、サプライヤーの計画を継続させるために、エクスペディットや航空貨物などの運賃にかなりのプレミアムを支払っています。

つまり、20億ドルのコストとなった22年の非効率性に基づいて、この2つが即座に実行できる対策なのです。そのうえで、中核となる産業用プラットフォームを通じて、生産性と効率性をさらに向上させる必要があります。これが、私たちが考えていることであり、そのための方法なのです。

ジョン・マーフィー

なるほど。非常に参考になります。また、長期的な視点に立つと、ジムさんがおっしゃったように、基礎的な部分を洗い直し、過剰なコストを削減するということですが、その3つの分野を強調していただいたことに感謝します。しかし世界を見渡すと、ヨーロッパは......うまくいきそうだと私たちを興奮させながら、ときどきうまくいかなくなることがありますね。中国も、競争相手を追いかけているようなところがありますが、実際にはうまくいっていません。

しかし、ヨーロッパと中国には、貴社にとって非常に重要な2つの強力な部分があります。欧州の商用車は非常に好調です。では、ヨーロッパを純粋な商用車に戻し、中国を純粋なリンカーンに戻してはどうでしょうか。あなたが儲けていることが分かっている2つの場所で、他のものを切り離して、あなたが話している移行に実際に資金を供給できるようにするのですか？

つまり、私たちは皆、このようなことに踊らされていますし、あなたはグローバル・リデザインでこの方向に向かっていますが、ここには本当に利益を上げるチャンスがあるのです。

ジム・ファーレイ

いえ、そのとおりです。私たちが戦略の一端を担っていることを嬉しく思います。つまり、中国事業は、私たちが南米やIMGで行ってきたことと同じようなものだと考えています。小さいけれども収益性が高く、焦点を絞っています。私たちはこれまで中国において、小さいけれどもすべてに集中してきました。リンカーンやJMCとの提携は、非常に収益性が高く、重要なビジネスですが、EVへの移行を進めなければなりません。中国と競争しなければ、EVビジネスでグローバルに成功することはできないと思います。中国人はヨーロッパにやってくるでしょうし、すでにヨーロッパにいます。アメリカにも強大な力でやってくるでしょう。吉利汽車、その他にもたくさんあります。

ですから、中国は我々にとって戦略的に非常に重要だと考えています。しかし、そこで勝つためには、それらの事業をEVに収益的に移行させなければなりませんが、私は、ある種、過去よりも小さく、集中していると考えています。ヨーロッパは間違いなく、素晴らしい商用車ビジネスがあり、そのビジネスが電動化されつつあります。ですから、私たちは今、その移行を進めているところです。新しいレンジャー、1トン車の電気自動車バージョン、トランジット、その他すべての車種があります。ルーマニアには新しい製造拠点があり、商用車の規模を拡大しています。

ですから、私たちは本当に強力なビジネスを持っています。そして、どれだけのエンジニアが、どれだけの人がヨーロッパに必要なのか、乗用車にどれだけのプロフィールが必要なのか、それが判断の分かれ目です。それが決定事項です。すでにケルンでは電化が進んでいますし、それが決定事項です。しかし、私たちはヨーロッパでの強みを正確に知っていますし、何をすべきかも知っています。ですから -- これらのことについて、私たちから連絡があるのを長く待つ必要はないでしょう。

オペレーター

次の質問は、Wolfe ResearchのRod Lacheからです。どうぞよろしくお願いします。

ロッド・ラッシュ

アダムの質問に答えて、変動費は少なくとも10億ドル下がるとおっしゃいましたね。しかし同時に、北米の1,000億ドル規模の事業において、平均取引価格が5ポイント下落すれば、価格設定は簡単に10億ドル以上のマイナスになることを認めていますね。この点について、もう少し詳しく教えてください。また、2022年にさらに20億ドル増加した構造的コストの進捗を示す、いくつかの具体的なKPIを教えていただけますか？

ジョン・ローラー

価格については、市場全体が5％程度下落した取引価格で推移していると見ています。もちろん、その一部はディーラーのマージンから発生することになります。もちろん、その一部はディーラーのマージンから捻出されますが、すべてが当社から捻出されるわけではありません。しかし、ロッド、私たちは新車の発売による上乗せもあります。そこではそれほど価格圧縮はないでしょう。ですから、来年の価格設定は正味でほぼ横ばいになると見ています。ですから、23年までの間に10億ドルのマイナスになるとは考えないでください。

それから、コスト削減については、まず、事業を成長させることでレバレッジを効かせ、売上原価の伸びを抑えることができることを示さなければなりません。そして、新型車の投入により、1台あたりのコストが下がり、マージンが改善されていることです。自動車の設計を競合他社と比較した場合、ベンチマークや分解検査を実施すれば、複雑さを解消するためのチャンスが大量にあることがわかると思います。

そして、それは車両の複雑性を軽減するKPIを通じて明らかになるはずです。それが鍵になると思います。また、注文の組み合わせだけでなく、部品の複雑さ、部品点数も削減することができます。今年中に、特にCapital Markets Dayで、これらのKPIの詳細をお知らせする予定です。しかし、エンジニアリングの1ドルからどれだけの生産性を引き出せているかは、重要な分野ですので、KPIの観点からも何か改善すべき点があるはずです。

ジム・ファーレイ

ロッド、私が考えていることのいくつかは -- 複雑なシーケンシングセンターの数々について考えています。ラインの複雑さ、ライン脇に置かれる部品の数、工場内の在庫回転数などです。また、サプライヤー側では、透明性が重要です。私たちのサプライチェーンでは、Tier 3まで完全に透明化されています。より良い品質とコストを実現するために、これは非常に重要なことです。

エンジニアサイドでは、間接的なものもあります。間接的なエンジニアリングと直接的なエンジニアリングの比率、つまり、顧客に提供する製品につながる生産的なエンジニアリングの比率はどうでしょうか。また、少し変に聞こえるかもしれませんが、ソフトウェアのアウトプットが増えています。私たちは経営陣として、ソフトウェア・プラットフォームや、ソフトウェアを作るコスト、ソフトウェアの複雑さについて、より多くの時間を費やすようになっています。

私たちは多くのKPIを持っています。これらの指標は急速に増加しており、私たちにとってますます重要になっています。構造的なコストとしてはそれほど重要ではないかもしれませんが、ソフトウェアの複雑さを増すことには気をつけなければなりません。

ロッド・ラチェ

30億ドルのコスト削減計画があるわけですから、1年後の構造的コストは、明らかに年金以外のコストが上がっていると思いますか、それとも下がっていると思いますか？それから、モデルeについて2つ目の質問をさせてください。

ジョン・ローラー

ロッド：構造的なコストだけではありません。当社の最大のコスト要因は、材料費です。成長関連投資、コネクテッド・サービスへの投資は今後も継続します。ソフトウエアは、Jimが話したように、バッテリーの増強に引き続き投資していきます。

ですから、支出に関連するコストは上昇します。数量は構造的コストである製造コストに影響を及ぼします。ですから、構造的コストについては、プットとテイクがあります。最大のチャンスは、当社の材料費の水準です。これは損益計算書の中で最大のコスト要素であり、最も競争力のないところです。

ロッド・ラッシュ

そうです。それでは...

ジョン・ローラー

それで、私たちはすべてを狙っているのですが、私は......。

ロッド・ラッシュ

はい、答えはわかりました。モデルeの話を少し変えますが、ジムにも質問させてください。この8%というマージン目標には、おそらくコストとプライシングの方向性が含まれていると思います。また、別の言い方をすれば、4万ドルの電動クロスオーバーを20%の売上総利益率で販売できるとお考えですか？

ジム・ファーレイ

これは非常に重要な質問です。現実には、私たちは非常に特殊なセグメントで競争するためにポートフォリオを構築しています。クロスオーバーは、EVビジネスの中核となるシビックであることが判明しています。そして、私たちが一番やりたくないことは、価格を下げて製品をコモディティ化することです。20年代のヘンリー・フォードが10代前半にどうなったかを見てください。そして、それはまさに私たちがここで繰り広げていることなのです。

ライトニングとEトランジットでは、適切なセグメントを選んでいるため、価格設定に手を加える必要はありませんでした。しかし、モデルeの将来の収益性を左右するのは、セカンドサイクルの製品です。この最初の3つの製品を設計した時には、私たちは知りませんでした。マッハE」のワイヤーハーネスが、必要以上に1.6キロメートルも長いとは知りませんでした。70ポンド重くなったことも、それがバッテリー1個に300ドルの価値があることも知らなかった。バッテリーのサイズを小さくするために、ブレーキ技術に過少投資していたことも知りませんでした。

バッテリーを小さくするために、世界最高の空力技術が必要なことも知りませんでした。そして今、私たちは多くのことを学び、製品の第2サイクルは今、工場で多くの新しい才能と一緒に開発されています。なぜなら、2列シートのコモディティSUV市場で勝負するつもりはないからです...ICEビジネスでそれを試みて、あまりうまくいかなかったからです。

私たちは、私たちの強みである商用車、トラック、大型車のカテゴリーで勝負したいと思っています。トップ・アドはあまり多く持ちたくないのです。また、ICEビジネスでは、30％、40％、50％とファスナーを減らし、車内のブラケットをなくすなど、徹底的に簡素化するための投資を行いたいと考えています。この他にも、まだまだあります。

キャピタル・マーケッツ・デイで詳しくご説明します。EVに関しては、すべてのブランドが成長を維持することを期待すべきと思います。そのためには、ネガティブな価格設定を期待しなければなりません。そのためには、ソフトウェアやその他のアイテムがより重要になります。早く新しい電気自動車のアーキテクチャをお見せしたいです。バッテリーでもなく、EVプラットフォームでもなく、完全にアップデート可能な新しい電動アーキテクチャーが、当社にとって最も重要な戦略的投資だと考えています。

オペレーター

次の質問は、JPMorganのライアン・ブリンクマンです。どうぞよろしくお願いします。

ライアン・ブリンクマン

その続きです。2022年にソフトウェア・サービスと課金の収益が前年比70%増になるという話を準備発言で聞きました。前回のインベスター・デイでは、2028年に3,300万台のコネクテッド・カーを実現するという目標を掲げ、2030年までに200億ドルの市場機会が生まれる可能性があると話していたのを覚えています。しかし、このビジネスが現在どの程度の規模、あるいは収益性を持っているのか、把握していますか? あるいは、2023年のサービス収入やサービス収入の伸びに対する期待値など、中間的な目標を共有することはできますか? あるいは、このビジネスにとって次の触媒となるようなもの、例えばブルーインテリジェンスを搭載した車の発売数とか、我々が監視すべきものは何でしょうか？

ジム・ファーレイ

そうですね。素晴らしい質問です。今年はProの飛躍の年であり、ヨーロッパとアメリカの両方のコア製品で、最も販売台数が多く、最も収益性の高い車両がすべて新車です。ソフトウェアと物理的なサービスに関して非常に具体的で、素晴らしいビジネスプランを持っていると言えるでしょう。短期的には、アフターセールス・ビジネスが最大のチャンスです。

Proのお客さまのうち、当社と取引をしているのは10％だけで、そのお客さまとはほとんどファイナンスを行いません。ですから、融資と部品・サービスの間に、短期的には非常に大きなアップサイドがあります。そして、これらは当社のビジネスの中で非常に収益性の高い部分です。ライアン、私はこのように考えています。ソフトウェアがクローズドループを駆動し始め、顧客が当社でもっと物理的なサービスを行いたいと思うようになったという感じです。私たちはすべてのモバイルユニットを持ち、より多くの専属ディーラーを持ち、ソフトウェアを使用することでより多くの法人顧客が戻ってきて部品を買ってくれるようになりました。

そして、次のレベルの性能は、予後予測です。ジョンディアやキャタピラーに見られるように、すべての車両に故障予知機能を搭載し、それを実際の修理工場に導入すれば、部品やサービスの保持率が大幅に向上するでしょう。つまり、このビジネスの基本は、収益性の高い車種であることだと思います。新しい車種も出てきています。私たちはそれを伸ばしていくつもりです。

昨年はProの部品・サービス部門の利益と売上を大幅に上回りました。このソフトウェアが顧客の行動を変え始め、部品やサービスが伸びていくのは、ほとんど予測できないことなんです。しかし、これは短期的には統合エコシステムにおけるこれらのサービスのマネタイズです。そして長期的には、小売業における自律性のような真のゲームチェンジャーは、予後予測になると思います。

オペレーター

次の質問は、BNPパリバのジェームス・ピカリエロからです。どうぞよろしくお願いします。

ジェームズ・ピカリエ

第3四半期のネガティブな事前発表には、物語性がありましたね？それは、出荷できない車輪の在庫が非常に多く混在していたことと、サプライヤーコストが10億ドル追加されたことです。アダムからの質問でこの点が指摘されていましたが、今期はそのようなストーリーが見当たりません。20億ドルの利益をテーブルに置いたままにしておくという話がありましたが、これは本当にすぐにでも好転するものなのでしょうか?

しかし、23年第1四半期に何がすぐに好転するのでしょうか？

ジョン・ローラー

第4四半期の主な要因は販売台数でした。第4四半期の数量は、チップを中心とした主要商品の入手可能性と、多くのサプライヤーの設備増強の際に問題が発生したことが要因でした。当社のサプライチェーンでは、これらの問題の多くを解決することができたと思います。

また、チップを中心とするコモディティの価格変動については、引き続き手探り状態です。しかし、私たちは是正措置を講じています。ブローカーやスポット購入のパイプラインを充実させ、ティア2チップのサプライヤーに至るまで、サプライチェーンと密接に連携しています。

また、より効率的なスケジューリングと安定した生産を行うことで、サプライチェーンにおける迅速な輸送と迅速なコスト削減を図っています。つまり、一部は運用面です。サプライチェーン・パートナーとの協業もその一つです。そして、システム全体で稼働率を上げるための課題を克服することです。

ジェームズ・ピカリエ

なるほど。了解しました。それは助かります。それから、今年の収益の橋渡しとして、材料と運賃に関してですが、22年に90億ドルの逆風が吹いています。商品価格の下落を織り込んでいるとおっしゃいましたが、この90億ドルというのは、相対的なものです。しかし、この90億ドルに対して、23年のガイドではこの項目でどのような想定をしているのでしょうか。

ジョン・ローラー

そうです。ですから、ガイダンスの範囲内であれば、少なくとも25億ドルは必要でしょう。これが出発点となり、そこからさらに上を目指すことになると思います。もちろん、それ以上の成果を出すために努力は惜しみません。しかし、これが今のところ私たちが見ているものです。

ジェームズ・ピカリエ

少なくとも25億ドルのプラスです。

ジョン・ローラー

そうですね。

オペレーター

最後の質問はシティのイタイ・ミカエリさんからです。どうぞよろしくお願いします。

イタイ・ミカエリ

2点だけ質問させてください。まず、2023年のガイダンスの中で、地域別の見通しについてお話いただければと思います。セグメントが変わるわけではありませんが、地域について触れていただければと思います。それから2つ目は、ジムさんへの質問です。消費者向けビジネスの新しい電気アーキテクチャにおけるソフトウェアの機会について考える場合、収益の観点から最も大きな機会があると思われるのはどこでしょうか? 自動運転でしょうか？コネクテッド・サービスでしょうか。何が一番面白いのか、教えてください。

ジョン・ローラー

2023年に向けてセグメントを移行するため、地域別の報告は行わない予定です。2023年については、各ビジネスユニットのセグメントごとに、より詳細な情報をお伝えする予定です。ですから、私は今後、セグメント内で特別な理由がない限り、地域についてコメントするつもりはありません。

ジム・ファーレイ

需要面では、米国が1,500万ドル台、欧州が1,300万ドル台と見ています。米国では今後、より多くのインセンティブが発生すると思われますので、ご興味があれば、需要サイドについて詳しくご説明します。

イタイ・ミカエリ

はい、もちろんです。それは助かります。そうですね。ヨーロッパでの価格設定も参考になるかもしれません。

ジョン・ローラー

欧州では、トップラインへの圧力が続くと思います。業界では1,300万台という数字が出ています。私たちは、このような強力な受注銀行をまだ持っていると考えています。商用車の受注は好調で、それほど大きなプレッシャーはないと考えています。圧力がかかるのは乗用車の方です。しかし、欧州での価格設定、インセンティブは今年も引き続き強力です。ですから、北米や米国で見られるような価格圧縮は、ヨーロッパでは見られないと思います。

しかし、ヨーロッパでは間違いなく、業界の動向と、当社の商用車の受注残高の強さによって相殺されると考えています。米国に話を戻しますと、先ほど申し上げたように、1,500万台規模の産業で、価格が下がり、産業が衰退し、取引価格が5%程度下がると考えています。これはインセンティブとディーラーマージンの低下との兼ね合いで考えています。業界からの需要が少し和らいできたため、ディーラーマージンが下がり始めています。

そして、インフレ・コストが価格設定に反映され始めています。そのため、マージンが減少し始めているのです。そして、今年、特に下半期には、OEMのインセンティブを高めることによって、価格が下がり始めると思われます。国際市場グループについては、少し異なる点があります。当社の主要製品はレンジャーですが、これはすべて新しく、発売されたばかりで、非常に大きな需要があります。

そのため、私たちは価格決定力も持っていると考えています。ですから、この地域のプット＆テイクは、マクロ的に見れば、もっと重要だと思います。各セグメントで何が起きているのか、特にプロ・ブルーとそのセグメントで何が起きているのかをお話しすれば、より深い洞察が得られると思います。

ジョン・ローラー

ソフトウェアの面では、以前は推測していましたが、現在、業界における出荷可能な大型TAMソフトウェアの収益源の最初の3つがなんとなくわかっています。1つ目は部分的な自律性、2つ目は安全・安心、3つ目は生産性です。そして、この3つの分野の中で、特にADASの収益が伸びているのは間違いなく初期のリーダーたちです。つまり、BlueCruiseやすべてのADAS機能に対する需要拡大が、多くのソフトウェアの出荷を促進しているのです。

BlueCruiseの第2サイクルの出荷を間近に控えていますが、お客様が収益面で求めているものは、明らかにBlueCruiseであることが分かってきました。ADAS、つまりレベル2、レベル3のシステムは、自動車に搭載されるソフトウェアの最初の3、4年間で、最も注目すべきTAMであると私は信じています。しかし、その背景には、フォードにとって、Proの生産性ソフトウェアが非常に重要であることがあります。これは私たち独自のものですが、私たちのソフトウェア収益の非常に重要な部分を占めており、5月にその内容を発表する予定です。詳しくは5月にご説明しますが、非常に収益性が高いのです。

お客さまはデータが大好きで、小売のお客さまよりもデータやソフトウェアに対する需要が高いのです。私が最も期待しているのは、安全・安心のための3本目の脚です。車を盗まれたとかではなく、ビデオコンテンツで、その多くが保険に関連しています。これは本当に興味深い分野です。車や指輪の延長線上にあるもの、そして今家庭で行っている安全やセキュリティ、そうしたすべてのテクノロジー、そして車についてもう一つ教えてください。

10代のドライバーからあらゆる種類のものに対応し、ビデオキャプチャがエッセンスになりそうです。もうひとつ、次の電気アーキテクチャが当社にとって戦略的に重要だと考える理由は、電気アーキテクチャにハードウェアとソフトウェア、そして適応性を組み込み、安全性とセキュリティに関して競合他社よりも優れたソフトウェアを、たとえ現在の機能が少しあいまいであっても、出荷できるようにしたいからです。

オペレーター