参考和訳 DoorDash, Inc. 2021 Q3 - Results - Earnings Call Presentation

トランスクリプト
発言準備
オペレーター

彼らは、1ベーシスポイントでも多くの非効率性を排除し、1ペニーでも多くの節約をすることに注力し、お客様に喜んでいただくための努力を重ね、資本効率の高い方法でそれを実現するビジネスを構築することで、勝てる製品を作ることができました。

2つ目のポイントは、優れたビジネスを構築したということです。私たちがアップロードしたIR資料にあるように、このビジネスは年間総受注額25億ドルに成長し、3桁の成長を遂げています。それと同時にボトムラインも成長しています。時間当たりの投下量（アイドルタイムを含む）だけでなく、消費者体験やコンバージョン、カスタマーサポート、ローカリゼーションなど、すべての面で非常に効率的になっています。彼らは素晴らしいビジネスを構築しました。この資本効率の良さと、市場の立ち上がりの早さを考えると、単体のビジネスとしては、非常に大きなスケールを持っていると思います。

最後に言いたいのは、DoorDashの時間軸とスピードが加速していることです。Woltは、彼らの母国であるフィンランドからスタートしました。フィンランドは比較的小さな国ですが、彼らは初日から、追加の規模を達成するためには多くの地域に拡大する必要があると考えていました。そして現在、彼らは23の市場にまで成長し、そのうち22の市場がDoorDashにとって新しい市場となります。つまり、統合されたチームは、7億人以上の人々にサービスを提供できるようになります。

これによりTAMが増加するだけでなく、DoorDashは、より大きなグローバルステージで競争する能力を加速させるために、ここに一本化された焦点を持つことができます。

Prabir Adarkar - CFO
Rajさん、Tonyさんのご指摘に加えて、時間当たりの配達数は明らかに重要な指標ですが、損益計算書の他の項目を見ても、資本効率の良さには驚かされます。リテンションも素晴らしいですね。私が言いたいのは、ウォルトから学んだことが、私たちの海外投資の効率化に役立っているということです。

2つ目のポイントは、ウォルトには4,000人の従業員がいるということです。そして3つ目は、米国に存在する大きなビジネスチャンスを追求するための既存の経営帯域を維持し、米国のレストランカテゴリーだけでなく、コンビニエンスなどの新しいカテゴリーにも焦点を絞ることができるということです。

運営者
次の質問は、ウォルフ・リサーチのディーパック・マシヴァナンさんからです。

ディーパック・マティヴァナン - ウォルフ・リサーチ社
買収、おめでとうございます。トニーさんとミッキーさんに1つずつ質問します。しかし、プラットフォーム上の様々なカテゴリーが拡大しており、現在、様々なオンデマンドのニーズがある中で、オンデマンドの労働力とともに、パートタイムとフルタイムのデュアルモデルを展開することが意味を持つかどうかについて、あなたの考えをお聞かせください。このモデルを検討する上で、あなたが注目していることは何でしょうか？

それから、ロスがミッキーにした質問のフォローアップですが。より広いヨーロッパ市場についてのお考えを伺いたいと思います。西ヨーロッパの市場では競争の激しさが大きく異なることから、近・中期的に次の事業拡大のチャンスがあると考えていますか？

Tony Xu - CEO
はい。ディーパック、私はダッシャーの質問から始めますが、そこにはいくつかの質問があります。まず第一に、ダッシャーを見てみると、選択肢を重視するという意味では、消費者と変わりません。これは、プラットフォームとして柔軟な機会を提供することで、従来の労働市場を補完することができるということを示していると考えています。だからこそ、市場では需要に見合った健全なレベルのDasherが供給されているのだと思います。

さらに、他のカテゴリーにも進出したことで、食料品の配達やコンビニエンスストアへの配達など、ダッシャーにはより多くの選択肢と柔軟な機会が提供されています。

ご質問の2番目の部分は、ダッシャーの好みに関するものだと思います。結局のところ、我々は常にダッシャーが望むものを作ってきたプラットフォームなのです。米国だけでなく、すべての市場で何度も耳にしたのは、お客様がいかに稼ぐための柔軟性を重視しているかということでした。そして、そのような基礎から出発して、地域の規制当局や選挙管理者、その他の人々と協力して、労働者が求める現代の現実に真に合致したさまざまなフレームワークを作り上げることが、私たちの使命です。どうぞ、ミッキー。

企業の代表者
はい。ヨーロッパでの競争については、多くの人が非常に激しいと言っています。私が座っている場所では、それほど激しいとは感じられません。7年間も圧力釜の中に座っていると、その圧力に慣れてしまうからでしょうか。この業界は、最終的には効率性とカスタマー・エクスペリエンスをいかに両立させるかが重要ですが、世界で最も簡単なのは、お金をかけて素晴らしいカスタマー・エクスペリエンスを実現することですが、それでは長期的に持続可能なビジネスにはなりません。

しかし、それは長期的に持続可能なビジネスではありません。競争に関して言えば、私たちの関心は競争ではなく、お客様にあり、お客様に価値を提供し、お客様のために素晴らしいサービスを構築することにあります。ヨーロッパを見てみると、当社のすべての市場、そしてヨーロッパのほとんどの市場では、まだ非常に早い段階です。確かに競争はありますし、これからも競争は続くでしょう。しかし最終的には、消費者のためにどのような価値を構築するかという実行力の勝負なのです。

オペレーター
次は、ゴールドマン・サックスのエリック・シェリダンさんにお願いします。

エリック・シェリダン - ゴールドマン・サックス・グループ、リサーチ部門
1つだけ質問があります。2022年までのEBITDAの可能性と、Woltがその幅広いフレームワークにどのように適合するかを考えたとき、買収の実行を含めた最大の優先事項について、今後12ヶ月、18ヶ月の間にどのようなことがあれば、これらの収益性の結果の上限または下限に押し上げることができるかについて、少しお話いただけますか？

Prabir Adarkar - CFO
Prabirです。ご質問ありがとうございます。私たちは正式に2022年のガイダンスを提供しているわけではありません。EBITDAが0～500の範囲に設定されているのは、買収後であっても、規制当局の審査を経て買収が完了した場合には、合併後の会社の調整後EBITDAは、2022年のDoorDash単体の業績と基本的に中立になると予想していることを示すためです。

このように、統合されても、当社の優先事項は変わりません。1つ目は、米国でNo.1のフードアプリを構築すること、2つ目は、フード以外にも複数のカテゴリーを追加し、コンビニエンスストア、食料品、ペットフード、小売店などに拡大していくこと、3つ目は、DoorDashが店舗を運営することでプラットフォーム側のビジネスを構築していくこと、そして4つ目は、グローバル企業を構築していくことで、今日のWoltとの会話はそのための大きな要素となります。

運営者
次の方は、JPモルガンのダグラス・アンマスさんです。

ダグラス・アンマス（JPMorgan Chase & Co, Research Division
DashPassについてお聞きしたいのですが。会員数が900万人を超えたとのことですが、その理由は？ダッシュパスの会員の特徴として、利用頻度や注文の大きさ、そして非会員と比較した場合の新商品の導入状況について、もう少し詳しく教えていただけないでしょうか。また、カナダとオーストラリアのシェアが上昇しているとのことですが、国際市場の一部では明らかに初期段階にあります。今後、海外に進出する際にも、同じように提供できると考えているのかどうか、興味があります。

Prabir Adarkar - CFO
Doug、ご質問ありがとうございます。私たちはDashPassに期待しています。DashPassは、DashPassの会員向けに配送料やサービス料を無料にすることで、手頃な価格を実現しています。また、DashPassの面白いところは、会員の維持率を高めることです。DashPassの会員は、DashPassを利用していない会員に比べて保持率が高いのです。エンゲージメントレベルもかなり高くなっています。具体的にどのくらいかは公表していませんが、かなり高くなっています。3つ目は、DashPassの会員は、配達や集荷などの複数のタイプの商品だけでなく、複数のカテゴリーにまたがって採用する傾向が強いことです。

私は、DashPassの会員数の増加は、将来の成長を示す先行指標であると考えています。現在の会員数は900万人ですが、現在DoorDashを利用しているMAUの中には、DashPass会員ではない人が何百万人もいます。彼らをDashPassの会員にするために、我々は仕事をしなければなりません。

さらに、DoorDashをまったく利用していない人も何百万人もいます。私たちは、レストランやその他のカテゴリーの品揃えを充実させ、配達の質を向上させ、手頃な価格のサービスを提供し続けることで、会員数が増え、それが将来の成長につながることを期待しています。

カナダとオーストラリアについての質問ですが、アメリカと同じように、セレクション、品質、価格の3つのベクトルに集約されます。そして、他に秘密のソースはありません。私たちは、3つの次元すべてにおいて改善を続け、それがリテンションの向上とカテゴリーシェアの拡大につながっています。

オペレーター
次は、バンク・オブ・アメリカのマイケル・マクガバンさんです。

マイケル・マクガバン - BofA証券 調査部
Woltについていくつか質問があります。パンデミック後の2021年にこのような高い成長が見られたのは非常に意外で、成長が減速していると思われる機動性の高さがあるはずです。では、ウォルトの大きな成長を支えているものは何なのか、お話いただけますか？地理的な拡大ではなく、レストラン以外の拡大やカテゴリーの拡大が高成長に貢献しているのではないでしょうか？

Prabir Adarkar - CFO
ご質問ありがとうございます。実際には様々なことがあります。買収が完了するまで詳細は言えませんが、新しい国を増やしたからではありません。それは、強力なリテンションのためです。顧客獲得力の強さ、そして食品以外のカテゴリーへの拡大です。パンデミック発生から2年が経過した2021年末にもかかわらず、好調を維持しているという点で、先ほどのご指摘のとおりです。これらのデータはすべて、私たちが目にし、興奮したものであり、率直に言って、三木と彼のチームが築いてきた素晴らしい製品体験と素晴らしい製品に対するお客様の評価です。

Mikko Kuusi - CEO
人は月に80～100回食事をしますが、月の平均食事回数が3～4回だとすると、私たちはお客様の生活の中でまだごく一部でしかないというのが現実でしょう。また、一般の人々に目を向けると、ほとんどの人が私たちのようなサービスを試したことがありません。新しい都市に進出し、新しい加盟店をプラットフォームに迎え入れ、レストランのフードデリバリーサービスを超えて、小売店やその他のカテゴリーにも拡大していますが、私たちが事業を展開している市場を見ると、まだ始まったばかりです。つまり、最終的には実行力が問われるのです。お客さまにとって最適なサービスを提供することができれば、新規のお客さまがプラットフォームを利用するよりも、お客さまがより頻繁に利用してくれるようになります。

運営者
次の方は、トゥルーイスト証券のYoussef Squaliさんです。

Youssef Squali - Truist Securities, Inc.リサーチ部門
2つの質問をお願いしたいと思います。まず、買収についてですが、ビジョンを実現するために必要な統合のレベルについて教えてください。買収した会社の規模の大きさを考慮して、実行に移すのに時間がかかりそうなものと、そうでないものを理解しようとしているのですが？

次に、前四半期に発表したアルバートソンとの提携についてコメントをいただけますか。そこから得られた食料品の配送に関する知見はありますか？また、年末までにさらに提携する予定はありますか？

トニー・シュー（CEO
はい、両方ともお受けします。1つ目の質問ですが、今回の提携は、より大きなグローバルステージでより大きな賞を獲得するための加速と拡大を目的としています。WoltとDoorDashの両社は、それぞれの市場で可能な限り最高の製品を作り上げるという素晴らしい仕事をしてきたと思います。来年前半に買収が完了すると、この組み合わせで7億人以上の人々にサービスを提供することになりますが、私たちにはまだやるべきことがたくさんあります。お客様に喜んでいただき、品揃え、品質、価格、サービスを最高の形で提供し続けるために、私たちは多くの仕事をしなければなりません。それは、レストランというカテゴリーにおいてもそうですし、レストラン以外のカテゴリーにおいてもそうです。

ですから、やるべきことはたくさんあります。その意味で、私たちは可能な限り優秀なチームメイトを必要としています。つまり、このパートナーシップは、コストシナジーのためではありません。今回の提携は、コストの相乗効果ではなく、加速と拡大のためのものであり、これからの長い道のりに大いに期待しています。

2つ目の質問は、アルバートソンに関するものだと思います。アルバートソンとは素晴らしいパートナーシップを築いてきました。その通り、私たちは現在、アルバートソンの全店舗で2,000店舗以上を展開しています。また、このカテゴリーには他のパートナーも増え続けています。実際、第3四半期には、Total Wine and More、Markets and Cardenas marketsなど、40,000店を超える非レストラン店舗を発表しました。これは、食料品カテゴリーに重点を置いている方には、Bed Bath & Beyondも含まれます。

お話したように、DoorDashには今、4つの大きな仕事があります。 アプリです。コンビニエンスやグローサリーなどの新しいカテゴリーに参入しています。つまり、これらは比較的新しいカテゴリーであり、私たちはコンビニエンス分野では米国でトップのプラットフォームであることを知っています。しかし、その道のりはまだまだ長いと思います。私たちは、DoorDash Driveやstorefrontなどの製品を使って、加盟店が独自のデジタルビジネスを構築できるよう、サービスへの投資を続けています。また、本日は海外事業に関する大きな発表がありました。

繰り返しになりますが、お二人の質問に共通するテーマは、これらの優先分野のすべてにおいて実行のスピードと質を両立させるために、いかにして一本筋の通ったリーダーシップを発揮するかということです。

運営者
次の方は、ニーダム・アンド・カンパニーのバーニー・マクターナンさんです。

バーナード・マクターナン - ニーダム・アンド・カンパニーLLC リサーチ部門
2つだけお願いします。トニーさん、今後12ヶ月から24ヶ月間、米国に限定して考えた場合、ベースとなる利用者の利用頻度を高め、その結果としてダッシュパス会員を増やすか、あるいはプラットフォームの顧客総数を継続的に拡大するか、どちらが目先の大きなチャンスだとお考えですか？また、DashPassについて補足すると、900万人という顧客数は、確かに我々の予想を上回るものでした。昨年、500万人という数字を発表されてからしばらく経ちました。500万人から900万人になるまでの流れを教えてください。

Tony Xu - CEO
最初の1つは私が担当し、2つ目はPrabirが担当することになります。最初の1つは、米国でのビジネスチャンスについてですが、私たちはまだかなり早い段階にいます。聞き取れない）がビジネスの大きな促進剤になったことは明らかです。実際、第3四半期に見た国勢調査局の最新の調査によると、店舗での食事が事実上過去最高に戻ったにもかかわらず、消費者行動の回復力が維持されていることがわかりました。つまり、レストランカテゴリーだけでも、まだやるべきことがたくさんあるということです。

確かに、消費者のエンゲージメントはCOVID以前の水準よりも高まっています。しかし、Prabir氏が述べたように、DoorDashを利用したことのないお客様や、DoorDashを利用したことのあるお客様の中には、DashPassを利用していない方もたくさんいます。これは確かにチャンスです。もうひとつの大きなチャンスは、他のカテゴリーへの取り組みだと思います。私たちは、他のカテゴリーへの進出を急いでいます。第1四半期には、レストラン以外のカテゴリーで買い物をしたことのある月間アクティブユーザーの割合が1桁台であると発表しました。第3四半期では12％に達しています。

しかし、繰り返しになりますが、コンビニエンスストアや食料品、アルコールなどのカテゴリーは、とてもとても若いものです。これらのカテゴリーをオンライン化するためには、まだまだ大きな可能性があり、やるべきことがたくさんあると考えています。

Prabir Adarkar - CFO
バーニー：あなたの質問は、DashPassや（聞き取れないが）パンデミックの最前線を追加したスピードについての質問です。言い換えれば、DashPassメンバーシッププログラムを開始して以来、すべての四半期において前四半期比で増加しているということです。

運営者
次の質問は、オッペンハイマー社のジェイソン・ヘルフスタインさんにお願いします。

トニー・シュー - CEO
ジェイソンさん、いらっしゃいますか？ブラッドか次の質問に移ってください。

オペレーター
わかりました。次の質問は、RBCキャピタル・マーケッツのブラッド・エリクソンさんです。

ブラッドリー・エリクソン - RBCキャピタル・マーケッツ調査部
いくつか質問がありますね。1つは、今後のブランドをどう考えるべきかということです。今ある市場で複数のブランドを展開していくのか、それとも最終的にはDoorDashが特定の国を支配するのか。2つ目は、買収が完了した後の優先順位を考えた場合、本当に両方が事業を展開している既存の国に集中するのか、それともどちらかのブランドで新しい国への進出を検討するのかということです。

Tony Xu - CEO
はい、それではお願いします。私が社内でよく言っているように、這ってでも歩いてでも走ってでも、ですね。まず第一に、買収が完了するのを待たなければなりませんが、それは22年前半に実現すると考えています。2つ目のポイントは、あなたの質問がブランドに関するものだったと思います。これらは超ローカルなビジネスです。同時に、どこに住んでいるかにかかわらず、人々は1日に3回食事をし、月に100回以上このカテゴリーで買い物をし、常により多くの利便性を求めているという世界的な共通点がありますが、ブランドはハイパーローカルな傾向があります。だからこそ、ハイパーローカルな地域で、お客様や加盟店、宅配業者にどうやって最適なサービスを提供するかを考え、最適化していくのです。

実際、サービスの質という点では、確かに初日から何も変わることはなく、時間の経過とともに向上していくものと期待しています。

次に、ご質問の2番目の部分である、既存のフットプリントと追加のフットプリントについてですが、私たちは多くの仕事を抱えています。つまり、7億人もの人々が、取引終了後も継続して喜ばなければならないのです。また、私たちは高頻度取引の世界に身を置いているという利点と特権を持っていますが、同時に、実行重視のビジネスであることも認識しています。つまり、次回のお客様へのサービス提供という特権を得るためには、毎回の注文と次回の注文を獲得する必要があるのです。今日の発表は、私たちのビジョンや運営方法を共有する素晴らしいチームとともに、非常に楽しみにしていますので、これ以上は申し上げられません。

運営者
次の方は、フォックス・アドバイザーズLLCのスティーブン・フォックスさんです。

スティーブン・フォックス - フォックス・アドバイザーズLLC
よろしければ、2つの質問をお願いします。買収についてです。両社の間には、他方に対して異なる種類の効率化を図っている分野があるようですね。2つのプラットフォームからどのようにしてベスト・プラクティスを得ることを想定しているのか、気になります。次に、広告の成長について少しお話しください。手紙の中で、広告で得た利益を再投資しているとおっしゃっていましたが、それがどのように成長しているのか、また、前四半期にどのような成功を収めたのかを教えてください。

Tony Xu - CEO
最初の質問は私が行い、広告に関する質問はPrabirがフォローします。最初の質問である効率性についてですが、このビジネスには銀の弾丸はありません。それは私が学んだことでもあります。つまり、消費者のショッピング体験そのものから、加盟店の運営、カスタマーサポート、さらには時々注目されるドライバーの効率など、文字通りあらゆるところに効率性があるのです。しかし、そこには文字通り体系的な方程式があり、すべての構成要素を見て、入力に分解し、第一原理から、お客様のために品揃え、品質、価格、サービスの最良の組み合わせを構築しなければなりません。

確かにその通りです。つまり、Woltチームはその点で素晴らしい仕事をしています。また、DoorDashのチームも同様です。取引終了後、ベストプラクティスを共有することは確かですが、ここには特効薬はありません。しかし、ここには銀の弾丸はありません。インプットがどのように結果に結びつくのかを理解し、あらゆる変数を働かせなければならない、実行重視のビジネスなのです。

Prabir Adarkar - CFO
広告などについての質問ですが、現時点では広告収入を開示していません。ただ、このサービスをどのように構築するかについては慎重に検討しています。これは本当にマーチャントサービスであり、EBITDAの対象ではありません。つまり、時間をかけて、広告主のための強力なサービスを維持しつつ、理想的にはカスタマー・エクスペリエンスに関連した中立性を保つようにしています。そして、ご指摘のように、より進展が見られれば、その利益分は成長戦略に再投資されます。

オペレーター
次の方は、みずほ証券のジェームズ・リーさんです。

ジェームス・リー - みずほセキュリティーズUSALLC 調査部
ダッシュマートの最新情報をお聞きしたいのですが、これまでに得られた重要な知見は何でしょうか？また、このビジネスが拡大するためには何が必要なのでしょうか？このビジネスは、補完的なビジネスとして考えるべきなのか、それともメインプロダクトになるほどの規模になるのか。

トニー・シュー（CEO
ご質問ありがとうございます、ジェームズ。私の考えでは、当社のコンビニエンス事業は、1Pと3Pのサービスで構成されています。お客さまの視点に立てば、必要な商品を適切な品質でお求めやすい価格で提供することが重要です。ですから、私たちにとっては、1Pと3Pの両方のパートナーシップを持つハイブリッドな戦略であり、必要なセレクションを最高の品質と価格で提供することができるのです。

後半の質問ですが、結局のところ、それは他のものと同じように、1つの選択の形態です。また、ファーストパーティなので、食品や食料品だけでなく、AirPodsなどお客様が求めるものも含めることができます。これは、私たちが投資している戦略の中核を成すものであり、先ほどお話した第2の優先事項の一部です。進展があればまたお知らせしますが、今日発表できるようなことはありません。

オペレーター
次は、オッペンハイマー社のジェイソン・ヘルフスタインさんです。

ジェイソン・ヘルフスタイン（Jason Helfstein） - Oppenheimer & Co. リサーチ部門
Woltの目論見書が提出されたのを見ましたが、（聞き取れないので）お聞きしたいのですが、その評価についてはどうお考えですか？トラリング12ヶ月の売上や粗利益について、何かお伝えしたいことがあるのではないでしょうか？それとも、バリュエーションをどのように考えているのか、ご意見をお聞かせください。また、第1四半期において、レストラン以外からの受注が全体の7％を占めているとのことですが、これについての最新情報はありますか？最新情報を教えてください。

運営者
続いて、ウェルズ・ファーゴのブライアン・フィッツジェラルドさんからお願いします。

プラビール・アダーカー - CFO
ジェイソンの質問に答える必要があります。

オペレーター
はい、どうぞ。

プラビル・アダーカー - CFO
ジェイソンの質問にすぐに答えてもいいですか？ありがとうございます。新しいカテゴリーからのオーダーミックスについては開示していません。9月には、レストラン以外のカテゴリーからの注文のMAUが12％増加しましたが、第1四半期には1桁台でした。これが2つ目の質問です。

評価額については、現在のランレートGMV以外は公表していませんが、評価額を検討する際には、リテンションダイナミクスや市場に投入されるユニットエコノミクス、ランウェイを考慮して、事業の長期的な収益性を検討しました。つまり、Woltは現在、事業を展開している国で250万人のMAUを抱えています。これらの国には3億7,000万人以上の人口がありますから、成長の余地は十分にあります。私はチームを信じていますし、うまく実行すれば、非常に魅力的なリターンが得られると考えています。

オペレーター
ブライアン・フィッツジェラルドさん、電話をおつなぎします。

ブライアン・フィッツジェラルド - ウェルズ・ファーゴ・セキュリティーズLLC リサーチ部門
両方についてフォローアップをお願いします。これまでに行ったバッチ処理のレベルについてお話いただけますか？もしそれを追跡していたら、どのように進展したでしょうか？また、DoorDashについては、最近のコミッションレベル（15、25、30）の受け止め方や採用レベルについて、その進捗状況や、人々が1つのバケットから別のバケットに移っているかどうかなど、最新情報を教えてください。

Prabir Adarkar - CFO
はい。また、バッチ処理についての質問ですが、先ほど申し上げたように、現在、各社は独立して事業を行っています。現時点では、Woltのバッチレベルに関する最新情報を提供するつもりはありません。様々な価格帯の採用については、前四半期に、大多数のレストランがプレミアムまたはプラスを選択していると述べました。これらの指標に関する最新情報はありません。プレミア・ミックスが予想を上回っていることをお伝えしたいと思います。また、質問は実質的に売上単価に関するものでした。先ほど申し上げたように、テイクレートを向上させるための投資を考えると、これは他のすべての動きに比べて小さな要因です。

運営者
次の質問は、ISIのマーク・マハニーさんです。

マーク・スティーブン・マハニー - エバーコア ISI インスティテューショナル エクイティ、リサーチ部門
プレゼンテーションでは、フィンランドはラストワンマイルのローカル物流が最も難しい市場のひとつであると説明されています。その理由を説明していただけますか？その市場の何が特に難しいのでしょうか？また、次の質問として、今回の買収が成功した場合の欧州市場、東欧、北欧市場の魅力について考えてみたいと思います。これらの市場では、規制や所得要件、労働者の分類などの点で、現在直面しているものよりも魅力的なもの、あるいは魅力的でないものがありますか？では、これらの市場には何か魅力的な点があるのでしょうか？本質的には魅力的であっても、現在の市場に比べれば魅力的ではないかもしれませんね。

Mikko Kuusi - CEO
はい、それでは始めます。私たちのビジネスのタイプを見てみると、究極的には、効率性とカスタマー・エクスペリエンスの融合です。なぜそれが難しいかというと、北欧諸国は世界で最も所得格差が少ない国だからです。そのため、効率的な方法でモデルを機能させる必要があります。文化の変化があまりないので、比較的低い配送料や手数料で生き残らなければなりません。

また、既存のデリバリー文化があまり強くないので、基本的には消費者にデリバリーを利用するように教育しなければなりません。また、都市は密度が高くなく、規模も大きくありません。そのため、注文密度が高いとは言えない環境で成功する必要があるのです。また、冬の寒さも厳しいものがあります。1年のほとんどが暗いのです。

だから、私たちがやっていることを実行するのはとても難しいのです。面白いことに、フィンランドや北欧から出てくると、他の国の方がずっとやりやすいことに気がつきました。

トニー・シュー（CEO
そうですね。マーク、私が言いたいのは......いや、私が付け加えたいのは、ウォルトチームが本当に証明したことは、市場に関係なく、人々は1日3回食事をし、常に求めているということです。率直に言って、彼らの市場、あるいはより大きな市場で本当に魅力的だったのは、食品カテゴリーとそれ以外のカテゴリーの両方で、いかに早い段階で実行できるかということです。

運営者
次の質問は、ウィリアム・ブレアのラルフ・シャカートさんからです。

ラルフ・シャカート - ウィリアム・ブレア社 調査部
ドライバーの供給に関してですが、政府からの補助金が減り始めている今、他にどのような傾向が見られるのでしょうか？レターの中では、平均稼働時間が約9％ほど増加しているとのことですが、ドライバーの供給についてはどうでしょうか。現在の環境下で、ドライバーを惹きつけ、維持するための供給について、もう少しお聞きしたいのですが。

Tony Xu - CEO
第2四半期と第3四半期は非常に好調でした。繰り返しになりますが、ダッシャーの90％以上は週10時間未満で働いています。つまり、ダッシャーの平均的な労働時間は週5時間以下です。その結果、当四半期には300万人以上のダッシャーが28億ドル以上の収入を得ており、ダッシャーの報酬は活動時間あたり30％以上増加しています。このように、非常に健全な状況です。

しかし、このビジネスは、非常にダイナミックなものです。季節性のある第4四半期に向けて、ある種の準備や変更をしなければなりません。第1四半期には、一部の景気刺激策が導入され、需要が増加するなど、外生的な影響も見られました。しかし、一般的には、仕事の性質とその柔軟性のために、ダッシャーの供給は比較的健全に推移しています。

運営者
次の質問は、パイパー・サンドラーのアレックス・ポッターさんからです。

アレクサンダー・ポッター - パイパー・サンドラー社 調査部
ドライブの最新情報を教えてください。歴史的に、具体的な情報を開示したくないのはわかっていますが、定性的に、ドライブはどうなっているのでしょうか。また、Driveに関連した質問をします。Woltのようなホワイトレーベルのサービスはありますか？歴史的に見て、ヨーロッパの市場は個人経営が多く、大規模なフランチャイズは少なかったと思います。そこで、ヨーロッパでもホワイトレーベルのサービスをどの程度検討しているのか興味があります。

Tony Xu - CEO
はい、始めます。ドライブに関しては、あなたの言うとおりです。つまり、5年以上前に立ち上げたビジネスのドライバーであり、2016年に始まったものです。このサービスは、レストランがオンデマンド・デリバリーのデジタルビジネスを構築するためのサービスとして始まりました。しかし、今ではすべての小売業者のためのラストマイル物流システムに成長しました。私たちは、食料品、健康・美容、雑貨など、あらゆるカテゴリーの企業と仕事をする機会に恵まれています。

そのため、ドライブ事業も本当に多様化しています。しかし、最大のローカル・コマース・マーケットプレイスを構築するだけでなく、最大のローカル・コマース・プラットフォームを構築するためのプラットフォーム・サービス事業を構築するには、まだ長い道のりがあります。私たちは、これらのビジネスを支援しなければなりません。確かに物流は1つの要素ですが、顧客獲得から顧客サービス、あるいはデジタルビジネスを構築するためにビジネスオーナーとして行わなければならないことなど、あらゆることを支援しなければなりません。そのため、プラットフォームサービスのロードマップには、まだまだ長い道のりがあります。Driveはその大部分を占めており、ほとんどの場所で利用できるようになることを楽しみにしています。

オペレーター
(次の方は、ゴードン・ハスケット・リサーチのロバート・モリンズさんです。

ロバート・モリンズ - ゴードン・ハスケット・リサーチ・アドバイザーズ
トニーさん、DashPassの会員になっていないヘビーユーザーに目を向けると、そのような消費者が登録していない理由は何でしょうか？また、それを変えるためにはどのような手段があるのでしょうか？

トニー・シュー（CEO
はい、素晴らしい質問ですね。繰り返しになりますが、お客さまは4つの次元で私たちを評価していますよね。店舗の品揃え、スピード、タイムリーさ、正確さなどによる配送体験の質、そしてDashPassに言及されているプログラムの手頃さ、そしてカスタマーサポートです。ダッシュパス会員になっていただけるような価値あるサービスを提供するためには、これらの要素をすべてクリアしなければなりません。

私たちはこれらすべての分野で仕事をしていることがわかります。会員数を増やすためにできることは、必ずしも1つではありません。すべてのインプットに取り組むことが大切なのです。つまり、レストランの数を増やしたり、レストランとの交流方法を変えたりすることに加えて、私たちは米国におけるデリバリーの主要プラットフォームであるだけでなく、他のカテゴリーにおいても、例えば米国におけるピックアップの主要プラットフォームでもあるのです。

株主通信でも触れていますが、レストラン以外のカテゴリーに挑戦するアクティブユーザーの割合が、第1四半期には1桁台前半だったのが、第3四半期には12％にまで上昇しています。つまり、このような上昇を示しているのですが、まだまだ道のりは長いのです。品質には常にこだわっており、システムの非効率性を数秒、数分単位で改善しようとしています。正確性を高めるだけでなく、我々のプラットフォーム上での配送をより簡単にするために常に努力しています。

また、サービスや価格に関しても、消費者の皆様、販売店の皆様、ダッシャーの皆様に、より多くの価値をお届けできるよう、常に努力しています。そのためには、まだ多くの課題が残っています。銀の弾丸のようなものはありませんが、より多くの会員の方々にDashPassをご利用いただけるよう、最適な組み合わせを提供するためのインプットを行うことが重要なのです。

運営者
はい。それでは、アンドリュー・ハーグリーブスに質問をお願いします。

アンドリュー・ハーグリーブス - IR部門責任者
トニーさん、ミキさん、プラビルさん、ありがとうございました。また近いうちにお話しましょう。それでは、良い夜をお過ごしください。

オペレーター
以上で本日のカンファレンスコールを終了いたします。ご参加ありがとうございました。これで電話を切ることができます。