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現場レベルが感じるイネーブルメントの必要性

皆様お久しぶりです。

BtoBのSaaS企業で営業企画として働いております。
おかぬまと言います。

前回メールマーケティングの記事を書いてから久々の執筆となります。

橋本さん(@hashimoto_pres)にご招待いただきまして
#セールスイネーブルメントカレンダーの一部としてアウトプットをさせて頂くことになりました。貴重な機会を頂きありがとうございます。

実は、このお話を受けた当初お断りをしようと思っていました。

背景としては
・営業企画という組織が立ち上がったばかりであること。
・イネーブルメントに関しては初心者であること。
・組織をマネジメントする立場でないこと。
・アウトプットできるようなノウハウがないこと。

等々理由を上げればきりがなかったのですが、橋本さんの熱い思いに絆され、あくまで現場レベルが感じるセールスイネーブルメントの必要性という観点からアウトプットをさせて頂くことになりました。

※なのであくまで個人の意見、所感になるので企業としての課題ではないということはあらかじめご了承ください。

セールスイネーブルメントの定義

私の中でのセールスイネーブルの定義は
山下貴宏著書「セールス・イネーブルメント」最先端の営業組織の作り方より

成果を出す営業社員を排出し続ける人材育成の仕組み 

これが一番しっくり来ています。広義のイネーブルメントについては
これまでのアドベントカレンダーでも多く触れられているのでここでは割愛をしたいと思います。

なぜ、私がイネーブルメントの必要性を感じたのか。①

現在、日本のBtoB、特にSaaS業界はTheMODELが主流になりつつあると思います。マーケ、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスと組織が分解されそれぞれの組織に高度に専門性が求められるようになりました。

と同時に高LTVを軸に広告宣伝費を大きく投下し、面を取りながらトップラインを維持し続けていくやり方が基本的な勝ち筋と現状なっているんだろうと感じています。

そのトップラインを維持するために大事なことは

・採用のペースを落とさないこと。
・営業の質を維持すること。

この二つはトップラインを維持するために必ず必要になると考えています。
なのでそのどちらかが掛けると正常な成長のルートに乗りづらくなります。

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特に後者の営業の質、ここを維持するのが非常に難しい。
なぜか、ここは組織そのものの大きさにもよるのですが

・営業として立ち上がる前に新しい社員の教育をするケースが出てきてしまうから。

言葉でいうと単純なのですがこうなってしまう背景は2つあると考えています。

・SaaSに限らず、現代の商材(製品)は専門性が高く、そもそもの知識習得に時間がかかる。
・営業職そのものにも高度な専門性を求められ、その専門性は口頭での伝承のケースが多い

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上記のような背景があるので商材知識の定着、営業職としての専門性を完全に身に付けることができないまま、新しい新人を迎え入れ、その方の教育をしていく。

一度このサイクルに入ってしまうと出来ない人が出来ない人の教育を行い出来ない人として立ち上がるはずの期間を迎えてしまいます。

その結果として組織にどう影響がでるのかというと一人当たりの生産性の悪化。でもトップラインは伸ばさないといけないから採用は増やし続ける。
そしてまた入社された方は立ち上がらないまま期間を終え…のループに陥ります。

これを止めるにはイネーブルメントを組織として立ち上げ
製品知識の高度な定着と、営業の暗黙知を形式知にしていくことが必要だと考えています。

なぜ、私がイネーブルメントの必要性を感じたのか。②

先ほどはどちらかと言えば新人層に向けたイネーブルメントの必要性について記載をしましたが、新人層以外にもリーダー層、マネージャー層の育成もとても大事になってきています。

背景としては二つ
・SaaSにおける営業職のキャリア形成
・いわゆる30人の壁、50人の壁、100人の壁に到達するスピードが速すぎる

SaaS企業において、インセンティブを強く持っている企業様を寡聞して存じません。(結構あるよ!!とかだったら申し訳ないです。)
なのでSaaS業界の営業として年収を上げるためにはマネージャーを目指す。
というのが多いのではないでしょうか?

後者については前段の部分でも述べましたが採用のスピードが上がると
その分マネジメント層、リーダー層も同じ、それ以上のスピード感で育てていかないとグリップが利かなくなり様々な問題が生じるケースがあります。

いわゆる組織の壁にぶち当たるスピードがこの業界は特に早いと感じており
あらかじめここを整備しておくことで組織の淀みない成長の手助けになるし
本人にとってのキャリア形成上とても役に立つよなという面からも
リーダー、マネージャー層に対してもイネーブルメントの必要性を感じています。

イネーブルメントをするためにまずやらなきゃいけないこと

ほかの皆様も記載している通りイネーブルメントを実際に行うためには

現状やっていることの洗い出しをして出来ていないことを明らかにし
抜けもれなく施策として実行していくこと。

これはある意味当たり前のことなので特に言及すべきことはありませんが
実はそれより前にやらなきゃいけないことがありました。

突然ですが
ここまで読んでいただいた皆様に質問です。

「受注率」これって 〇〇/〇〇 でしょうか?

マーケティングに携わる皆様は 受注数/リード ですか?
フィールドセールスの皆様は 受注数/商談 ですか?
インサイドセールスの皆様は 受注数/アポイントですか?

そうなんです。言葉の意味が人によって違うんです。

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これが一番最初に取り組まなければならないと学びました。

いやいやいや、そんなこと当たり前じゃない?と思う人もいらっしゃると思いますが、結構あるあるです。特にマーケと営業ではずれが出るケースが比較的多いと感じます。

ここがあらかじめ整理されていないとすべての会話にずれが出てきてしまい誤った理解のまま、誤った決断がされてしまうことになります。

そもそもの土台が間違っているのにそれに気が付かずに改善をしてしまうことほど愚かなものはないので全員が同じ理解をもつことがイネーブルメントを始める最初の一歩かなと感じます。

まとめ

ここまで読んでいただきありがとうございます。
営業企画としても経験が浅く、イネーブルメントに関しては点で素人ですが
この領域の必要性は関わるにつれひしひしと感じていました。

今回はそういう少しもやもやした思いを一つのアウトプットとして
書くことができたので個人的にも思考の整理になりました。

改めてにはなりますが、発起人の橋本さんに 深く感謝の意を記し
このnoteの締めとさせていただきます。

得意領域はイベントマーケティング、メールマーケティングなので
そこら辺のツイートやnoteの記事が多いのでよかったら見てくださる嬉しいです。

ありがとうございました!


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