丸投げ情シスの自然死

多くのエンタープライズ情シスが大手SIベンダーに依存して運営されています。システム開発や運用を外部ベンダーに丸投げするケースも多いのですが、事業会社の情シスとして最低限やらなければならない事、それは「要求のマネジメント」です。「何をベンダーに求めているのかを理解している」必要があります。

「良く分からないけど、いい感じにしてちょうだい」ではダメだという事です。

内製が出来ない、開発部門を持たない、企画だけ行う情シス部門であっても、「要求のマネジメント」は顧客として最低限守るべき生命線です。その為には、自分たちが導入しようとしているテクノロジーに関する制約をしっかり理解する必要があります。
この制約が無制限の前提で、つまり自分たちはテクノロジーの事はよく分からないという前提で話しをする顧客は既にその一線を超えています。待ち受けているのは死しかありません。多くの大企業情シス部門がベンダーに売り飛ばされた状況は「丸投げ情シスの自然死」とも言えるのではないでしょうか。

ベンダーを呼んで、現場の人の話す課題をそのまま放り投げて、「これを全部解決しろ、君たちは専門家だろ！」と涼しげな顔するエンタープライズ情シスの実に多い事。トラブルが起こると「ベンダーがミスをしました。」と平気な顔で社内アナウンスを垂れ流す情シス。こうした「手配師情シス」は組織ごと滅んだ方が良いでしょう。

要求のマネジメントにおいて二つ重要なポイントがあります。一つ目はこれまで述べたように「何を要求しているのかを明確にする」こと、二つ目は、「要求したことを途中で変えない」ことです。これは言うは易く行うは難しです。

本番直前のユーザーテストで発覚した現場実務との不一致をどう収めるか、といったような胃がキリキリと痛むような決断が迫られます。発注者側として最低限守りたいボトムラインは、要求したことを途中で変えたら、納期も予算も見直しになる、ということです。そして優れたPMは、スコープの作成時点であらゆる配慮を行い、いったんスコープが決まったら少々問題が起こってもそのスコープでやり切って、やり切った後に是正に取り組むよう誘導します。要求したことを途中で変えない結果として、現場の不満があるけれど、とにもかくにもそのシステムをいったん現場に入れて、オペレーションが少々ぎくしゃくはしながらも決して破綻しないこと、この破綻しないことが特に重要です。PMの眼力として重要になるのは、問題をはらんだプロセスをいったん組織に取り込んだときにギリギリ組織が回るのか、それとも破綻するのかの判断です。また破綻させずに現場を抑えてやり切れる猛者の活躍も必要です。

私の心の中では、ダムをイメージしています。現場から噴出する不満や反対意見という感情的うねりを伴った濁流の総水量が、「組織実行能力」というダムの高さをギリギリ越えず、決壊することなくオペレーション継続できるか、を自問自答するイメージです。

「このまま行くと、ダムが決壊するな。」という不安が頭をよぎったら、その直感を信じて、いったんプロジェクトを休止してスコープの見直しを行った方が良い。巨大ITプロジェクトがよく「デスマーチ」と称されますが、これは明らかに決壊することが分かっているプロジェクトに、日程を見直すことなく大勢の兵隊SEが投入され、寄木細工のシステムで何とか決壊を免れようとするが、不眠不休の作業の中で、何人もの兵隊SEが濁流に飲み込まれていく。こんなことをしてはダメなわけです。

現場の組織実行能力、ダムの高さが肌感覚で分かるような情シスが求められます。それには、物理的も心理的にも現場との距離感を縮める必要があります。そう、現場に溶けて行くしかないのです。