指導力を高めるポイントについて調べてみた。
昨日今日と雨が降っていて、山間部なのでちょっと寒いくらいです。
寒暖の差に体調を崩しそうですが、葛根湯を飲んで乗り切ります。
今日は指導力について調べていて、こういうサイトを見つけたので紹介です。
しかし、部下指導を行うべき管理者が指導力不足となると人材が育たず、組織力の低下を招く可能性も。そこで今回は、管理職が陥りやすい部下教育における課題や注意点、効果的に部下育成のための指導力を高めるポイントなどについて解説します。
これってすごく実感があります。
介護現場の様々な課題の大きな一つの原因だと思っています。
“決めつけ”や“押しつけ”は、部下との信頼関係を壊す可能性があるため、自分の態度の現状を振り返る必要があります。
コミュニケーション不足だとは思うのですよね、この決めつけや押しつけの原因って。
こちら側と部下なりの事実をすり合わせた上で解決策などを考えないとうまくいかないと思います。
ですので、まずは話を聞く事から始めますし、その際にも先入観なく聞くように心がけています。
部下が意見できなくなる原因は、上司の態度によるところが大きいとも言えます。相手の話を途中で遮る、話しかけにくい雰囲気を出すなど。普段のコミュニケーションでこうした状況が続いていれば、部下も「困ったことがあるから相談をしよう」とはなりません。そして、誤った指導を受けた場合にも、上司の誤りに意見するのではなく、黙って受け流すという非建設的な態度になってしまいます。
情報が来なくなると対策と対応が遅れるので、できるだけなんでも言いやすい雰囲気を作るようにはしていますが、これも難しいですよね。
肩書がつけばつくほど忖度されますし、あまり気軽にしゃべりかけてくれなくなってしまいます。
僕が一番嫌だなぁと思うのが、書かれている通りの黙って受け流すという行動です。これでは何も改善できないので、どんな意見にでも耳を傾けて聞くようにしています。
これについては、本当にこちら側がどこまで相手に合わせるか、という課題になりますね。
マネジメントの役割が疎かになると、部下の成長が遅くなるのは当然です。とくに上司が自ら現場で腕を振るい続けていると、部下はサポート役に徹することになります。簡単な仕事ばかりを任されていると「自分は期待されていないんだ」とモチベーションが下がり、悩むこともあるでしょう。こうした上司の態度は、実は部下の成長する機会を奪っているのだと意識すべきです。
確かにそうです。
ただ、介護職が特殊なのかわかりませんが、ずっとサポート役でいたい部下もいるんですよね、仕事はできるのに。
任せようと思っても自分にはできませんとか。
難しい仕事を任せようとすると、いじめですか？とか。
僕はそういう仕事ができると評価しているので任せようとしても、こういうレスポンスが返ってくるのが多い気がします。（言いたいことが言えるから？と肯定的に捉えるようにしていますが）
それでも仕事はさせましたが、それはそれでモチベーションが下がってしまったりとフォローが大変だったです。
成長したくない職員（いまのままでいい）が一定数いるのが現実なのかもしれませんね。
仕事を任せてどんどんスキルアップしてクラスアップしていった部下もいるので、本当に個別性が強いな、と思います。
人にはそれぞれ適した教育・指導方法があります。しかし、上司が経験不足であったり多忙であったりすると、部下の能力や価値観、仕事の習熟度などを把握しきれない可能性もあるでしょう。仕方ないことではありますが、この場合はマニュアルライクな指導を行うしか選択肢はありません。
ただし、その指導は非効率的な育成方法であることを知るべきです。均一な指導では成長を促しにくいため、どこかのタイミングで手法を切り替える必要性があると考えましょう。
やはり効果的に指導育成するには、個別の対応がベストですね。
ケアの現場と同じで、個々に最適なアプローチ方法を模索する事が重要ですね。
部下教育では、定期的なフィードバックからはじめるのが定番です。ただし、この際にはポイントを踏まえた関わり方、コミュニケーションが必要なことも覚えておきましょう。
部下の育成を促すという目的で、1on1等の面談機会を設けている方も多いでしょう。この際、上司から部下へ一方的にフィードバックを伝える形にならないよう注意が必要です。大切なのは一方通行ではなく双方向。お互いに話し合うことが、部下への理解を深めたり、信頼関係を構築したりするのに有効です。
1on1ミーティングは僕も取り組みを少しずつ進めていますが、以前読んだ資料では、その際は部下が主役で話せる機会とする事、と記されていたので、そのように心がけて対話するようにしています。
仕事とか関係なくプライベートの事でもなんでも話せる機会にして、いろいろと聞いていますが、やはり少しでも趣味のことやその人の個性をより知っていると、いろいろと見えてくる範囲も広がったりして対策や対応もより精度が高まったように感じています。
そういうのが信頼関係の構築なのかもしれませんね。
部下教育では、上司自身も継続的な努力によってスキルを身に着けていく必要があります。自己啓発に取り組んだり、マネジメント研修などの管理職向け研修プログラムを受けたり。自ら学ぶための環境を整える重要性について目を向けましょう。
これは実感としてありますね。
部下に間違った事を教えられない、というプレッシャーも感じています。
それに、どうせ教えたり指導するなら、よりよいものを提供したいとも思うし、せっかく僕に関わって成長してくれるんだから、僕なんかよりももっと高いレベルに成長できると思っているので、そういう意味では、本人がこれから先も成長していく中での一つの糧になればいい、と思っていますし、将来、あの助言が役に立ったなぁ、なんて感じてもらえると嬉しいですよね。
上司が身に着けるべきスキルの代表例
・傾聴スキル
相手の話に耳を傾け、内容をしっかりと聞ける能力が「傾聴スキル」です。もともとは心理学のカウンセリングで使われていました。相手に寄り添い、共感し、聞き役に徹するというのは意外に難しいものです。とくに話す相手が部下だと、つい注意やアドバイスをしたくなるもの。そこをぐっと抑え、表情や声のトーンといった細かな部分にまで注意を払えるようになるのが大切です。
・コミュニケーション能力
上司と部下のコミュニケーション活性化は大きな効果につながります。部下の成長はもちろん、部署自体の生産性向上や、会社全体の社員定着率などにも関わる部分です。なお、部下からコミュニケーションを図るよりも、上司から話しかけるほうが取っかかりとしてはスムーズ。そのため、コミュニケーション能力の向上も上司が常に行うべき努力のひとつに挙げられます。
・コーチングスキル
相手の目標達成をサポートするのに役立つコーチング。元々はスポーツの分野で用いられてきた手法で、選手の潜在能力向上を目的として活用されてきました。なお、コーチングスキルは「傾聴」「承認」「質問」という3つの能力から構成されています。端的に言うなら、「相手の言うことに耳を傾け、成果やプロセスを認め、思考を広げる質問を投げかける」ことが、コーチングの基本になります。
傾聴スキルは、介護職なら備わっているべきものなので、ここについては介護のリーダーなら問題ないとは思うのですが、往々にしてよくあるのが、このスキルを現場のケア以外で使うと勿体ないように感じている職員が一定数存在しているという事です。
本人たちに言わせると、ただでさえ利用者さんに傾聴しているんだから職員や部下にまで傾聴する余裕はない、という感じです。（実際に僕が言われた内容です）
僕としては、こういうスキルを使っていて疲れたり余裕がなくなるのは、まだまだ習得過程の段階なので、もっと鍛えてそういう疲労感や疲弊感を感じなくするまで自分の血肉に変えていく努力が必要と思っています。
どうも努力もせずにスキルアップできると思っている職員も少なからずいるものですから、指導している間に僕自身が異常な事を言っているような錯覚に陥る事があるのですが、普通に考えたら当たり前の事なので場数を踏むしかないと思っています。
コミュニケーション能力も介護職には不可欠な能力です。
上司から話しかけるといいように、利用者さんにも職員から話しかけるといいのですが、ここも場数を踏んでいなかったりすると受け身のコミュニケーションで引き出せない人はいます。非言語的コミュニケーションもありますが、単にコミュニケーションスキルが低いのと非言語コミュニケーションを活用できているのでは全く違いますので、やはり現場でのこういったトレーニングをしっかり積んだ上司は、しっかりと育成にも向き合えているように感じます。
コーチングもリーダーには必要なスキルとして注目されていますよね。
「傾聴」「承認」「質問」というのは、山本五十六の「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」と同じですよね。
新しい理論でもなんでもなくて、もともとあった指導育成とは、という基本的な手法や考え方だと思います。
介護現場では、このコーチング（やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば）がほとんど出来てない事が多いです。
なのでチームが成長できず、定着率が低いだろうし、離職率も高いのだろうと思います。
専門性の高い職のはずなのに、自分たちで誰でもできるレベルに引き下げているようにも感じてしまいます、現場の指導の内容を見ていると。
（専門性の高い仕事であれば、それだけ丁寧できちんとした指導育成のプロセスは必要と思っています）
そこは非常にもったいないし、その段階であれば、やはり業界全体の評価や処遇の改善はまだ先だろうと思います。
「モチベーションは高いが、能力が低い部下」と「能力が高いけど、モチベーションが低い部下」では、指導のやり方はまるで違います。それぞれに合わせた指導の手法や種類を選んでいくことが、部下の成長には必要です。
たとえば目標達成をモチベーションの源泉とするようなタイプであれば、簡単な仕事だけでなく、ある程度難しい仕事も振っていきましょう。その上で、正当な評価を与えることが今後の仕事のやる気につながります。
一方、自分の興味がモチベーションに直結するタイプは、相対評価に関心が薄いという特徴が多い傾向にあります。そのため、好きなことをじっくり掘り下げていけるような環境を整えてあげることが大切です。
モチベーションがなかなか上がらない職員は確かにいますね。
ただ、そうであっても仕事中は（モチベーションがあがらなくても）集中してきちんと仕事をしている職員はいます。
ただ、介護職だけが多いのかはわかりませんが、仕事の成果には関係のないモチベーションの有無を表に出して仕事をしている職員は実際に多いです。
僕自身も、モチベーションが低い日もありますが、そこに仕事の成果が左右されるような事はしていないつもりです。
たとえばモチベーションが上がらないのであれば、普段よりも仕事を多くこなすなどの努力をしています。
不思議なもので、仕事をしているうちに低く感じていたモチベーションの有無は感じなくなる事が多いです。
ただ、今日はあまり仕事に集中できなかったな、という日は確かにありますが、自分がやっている仕事の質を低下させるような事はしていないつもりです。処理できる仕事量は減っているとは思いますけど。
なので、ここの記事でいう所の内容では、モチベーションというよりは、本人が何に興味があるのか、という部分が重要なんではないかと思います。
それなりに力量のあるリーダー層に僕がよく伝えるのが、
仕事は常に120％の結果が出せるようにやりなさい。
最悪調子が悪くて100％です。
調子がよければ200％を目指したらいんやで、その時にめっちゃ成長するし自信もつくからね。
また言ってる、くらいにしか聞いてくれませんけど、出来るできないは別にして、僕はこういう感じで仕事に向き合うようにしています。
中には、常に頑張れってことですか？と言ってきた職員がいましたが、
頑張れとは言わん、出来る事を出来るだけでやればいいし、どう仕事に向き合うかは生き方の問題や、胸を張れる生き方をしなさい。
・・・と助言した事を思い出しました。
何言ってんのこの人？って表情で不思議そうな顔をされたのを思い出しました。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？