デンマーク人はなぜ4時に帰っても成果を出せるのか 針貝有佳
毎日本を読む６／２７
デンマーク人はなぜ4時に帰っても成果を出せるのか
針貝有佳
ノルウェー資本の会社での挑戦
5年前まで16年間勤めていた会社は、ノルウェー資本の企業で、社長が頻繁に変わる環境でした。ある時期、デンマーク人の社長が出向してきたことがあり、そのタイミングで私は名古屋から本社に戻る抜擢を受けました。
ソリューション型営業への転換
当時、会社全体にハード販売からソリューション提案型営業への拡張が求められていましたが、それを実践できたのは社内で私一人でした。顧客の将来性にフォーカスし、まだ見えていない可能性や改善案を提示することは、私にとって自然なアプローチでした。製品の機能にこだわる営業スタイルはリプレースや新規案件探しにつながりがちですが、私はそれに魅力を感じず、むしろ顧客が新しい発見をし、未知の方向に進むサポートをすることにやりがいを感じていました。
デンマーク人社長のリーダーシップ
ある書籍で、デンマークが国際競争力の高いビジネス先進国であると知り、当時の社長の合理的な判断力と揺るぎない指針を思い出しました。全員が「社長ならどう考えるか」を意識して行動するようになり、その文化は後任が変わっても根付きました。会社はこれまでのメインビジネスを切り捨て、大胆な組織変更を断行しました。日本人スタッフは「できないこと」に囚われて前に進むのをためらう傾向がありましたが、社長は「60％の準備ができたら動け」と厳しく指導しました。
チャレンジと失敗を評価する文化
社長は挑戦に対して寛容で、トライすること自体を評価してくれました。私はこれまでのビジネス人生でも、自由に動ける環境で成果を出してきたため、彼との相性が良かったと感じています。社会福祉や文化の違いはあるものの、こうしたリーダーシップのあり方を一つの理想型として記憶に留めています。
Challenges in a Norwegian-Owned Company
The company I worked for over a span of 16 years was Norwegian-owned, with a culture of frequent leadership changes. At one point, a Danish president was assigned to the company, and during that period, I was given the opportunity to return to the headquarters from Nagoya.
Transition to Solution-Based Sales
At the time, the company was undergoing a shift from hardware sales to solution-driven sales, and I was the only one within the company to successfully implement this approach. Focusing on the future potential of our clients, I proposed solutions to address needs and possibilities that were not yet apparent. I found little appeal in a sales style centered on product functionality, which often leads to searching for replacements or new projects. Instead, I felt the greatest fulfillment when helping clients gain new insights and navigate towards uncharted directions.
Leadership of the Danish President
I once read that Denmark is a world leader in international competitiveness, and it reminded me of the rational decision-making and unwavering guidance demonstrated by our president at the time. Eventually, everyone began operating with a mindset of “What would the president think?” and this culture endured even as leadership changed. The company boldly let go of its core business and initiated extensive organizational restructuring. Japanese staff, however, tended to focus on “what can’t be done” and hesitated to move forward. The president, in contrast, strictly advised us to act once we were 60% prepared.
A Culture That Values Challenge and Tolerates Failure
The president was forgiving towards failure and appreciated attempts at taking on challenges. Throughout my career, I had achieved the best results when given the freedom to operate, so our working relationship felt especially compatible. Although social welfare and cultural differences prevent every company from taking such an approach, I keep this style of leadership in mind as an ideal model.
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