盲点を開放「フィードバック」秘密を開放「自己開示」 『エンジニアリング組織論への招待』

エンジニアリングとは「不確実性(=エントロピー)を効率よく削減していくこと」

具体的な指示がないと動けない組織を「マイクロマネジメント型組織」
抽象的な指示でも動ける組織を「自己組織化組織」

3つの思考とソフトウェア開発

1. 論理的思考の盲点
仕事は複数人で行う。感情が伴う、コミュニケーションによる制限、個々の情報量の差から、自分も他人も論理的でなくなる可能性があると知った上で問題解決に臨む。
2. 経験主義と仮説思考
情報を入手するために、答えを聞きにいって良い。行動→結果観察→問題解決の考え方を「経験主義」と言う。限定情報→問題解決の考え方を「仮説思考」と言う。
3. システム思考
正解は一つでない。リソースで正解に近づく。自ら何が正解か設定する必要がある。そのために全体論的思考で広い視野で見なければいけない。

「怒り」を「悲しみ」として伝える

すなわち、YOUメッセージでなくIメッセージで伝えることで、アクノレッジメントされていると感じれる。ストーリーテリングで自己開示する。

「なんで遅れたの？」→「連絡なかったから心配したよ。」

メンター/メンティの関係性HRT

Humility(謙虚)Respect(敬意)Trust(信頼)の頭文字で、お互い弱さを見せ、敬意を持ち、成長期待を持っていること。

「悩む」と「考える」の違い

メンターはメンティが「悩んでいるのか」「考えているのか」の見極めが大切。「考える」は行動で、「悩む」は状態。メンターは「悩み」を聞き出し、気づきを促し次の行動をハッキリさせるよう「考える」に変えていく必要がある。

「他者説得」から「自己説得」に

人から与えられる知識より、自分で気づけた知識。
・他人が質問で促す
・体感を伴う
・行動の変化が発生しやすい

「ジョハリの窓」と自己開示・フィードバック

自分・他人、わかっている・わかっていない4つのマス。開放、秘密、盲点、未知の窓。「盲点」を「開放」に変えるには「フィードバック」が必要。「秘密」を「開放」に変えるには「自己開示」が必要。

傾聴・可視化・リフレーミング

メンタリングで意識すべき流れ

・感情的に固執していて解けないので「傾聴」する
・客観視できずに解けないので「可視化」する
・そもそも解けない問題なので前提を変える「リフレーミング」する

コントロールできる「行動」に注目する

人の成長は「行動→習慣→能力→成果」の4つのループ。この中で「行動→習慣」はコントロールできる。「能力→成果」はコントロールできない。

プロジェクトマネとプロダクトマネの違いは「終了」

マネジメント...リソース・リスクを管理し、効果を最大化する手法。
プロジェクト...はじめと終わりがあり、「終了」することが目的。スケジュール不安。方法(How)不確実性。
プロダクト...継続的に利益を上げ、「終了」しないことが目的。マーケット不安。目的(What)不確実性。

権限と責任は表裏一体

部長と現場には、権限⇄責任の関係が成り立つ。ここに不一致があるとどちらかに必ず不満が生まれる。抽象的な指示で動ける「自己組織化された組織」を目指そう。

OKRによる目標の透明化

会社、部署、チーム、個人で立てることで全体で自分が果たす役割を理解できる。