5.たとえ、首根っこを押さえつけてでも、事実をもとにトップと現実の認識を共有する
こんにちは!伊藤です。
久々になりましたが、戦略参謀の仕事をベースに、事業戦略の作り方や実践方法について考えていきます。
今までの記事はこちらのマガジンにまとまっているので、ぜひお読みください!
今回は、経営トップとの認識共有についての話です。ぼくは、日本法人の社長ではありますが、創業者をはじめとした本国の経営メンバーには明確に状況を説明し、スムーズに事業を運営する必要があります。
ぼくだけではなく、外資系企業の日本法人社長は、社長でもあり管理職でもあるという、バランス感覚が求められる立場です。日本国内での事業を伸ばすことが至上命題ではありますが、グローバルの方針の理解や、日本の状況を定量的かつ文脈をおさえた形で本国に報告しないと、いろいろな軋轢が発生してしまいます。ある意味、事業部長と類似しているポジションかなと思います。
そのようなポジションにいる場合、どのようなコミュニケーションを事業トップと取っていけばいいのか。早速見ていきましょう!
プライドが高い&数字の意味合いを読み取れない経営トップ
トップが思い込みをベースに事業を進めていて、その思い込みと反しているデータを理解しない、というのはよく見られる現象ですね。人は誰しも「自分がやってきたこと」に固執し、否定されたくないと思っているものです。特に、事業トップを長年務めた結果、他人から厳しい意見を貰う経験がなくなり、「オレが正しいんだ」という思い込みが強まると、特にこうなってしまいがちです。
こういうトップの下で参謀的動きをするのはなかなかキツいものです。あの手この手で理解してもらおうとしても、ファクトベースで「ここに問題がありますよね」と明示化しても、何も変わらない…そんなことが続くと、心が折れそうになります。
ぼく自身、そのようなトップにならないように気を付けてはいますが、時間が経つにつれてどんどん傲慢になったり、ファクトベースで議論することができなくなってくるのかな…。怖いですね。
参謀には、トップを動かす工夫と情熱が必要
これはとても共感します。参謀的立場で事業の成長サイクルを考えたり、一番クリティカルな課題のあぶり出しをすることは経営の筋力を鍛えることに直結します。考えるだけではなく、どのようにすればトップが動いてくれるのか、論理的な側面のみならず情緒的な面、もしくは政治的な動きもしながら会社のために全力でトライする、その経験は非常に重要です。
このような動きをできる方は早晩事業トップとして自ら腕を振るうことになると思いますが、その際も実は似たような試行錯誤は続きます。自分が事業トップだとしても、すべてのステークホルダーがサクサク動いてくれるわけではありません。重要なパートナー、投資家、外資系企業の場合は本社CEOなど、さまざまな人たちと論理/情緒両面でコミュニケーションし、自らが持て行きたい方向に持っていく力が必要です。その力を磨くにあたり、参謀的ポジションでトップを動かすというのはとてもいい修行の場になります。
ビジネスの要諦は「どのように人の心を動かすか」に尽きるとぼくは考えています。その対象は、お客さんだったり、上司だったり、チームのメンバーだったり、パートナーさんだったりいろいろですが、「人」であることに変わりはありません。多数の論点を抱えているトップを相手に、あの手この手で動かそうと頑張るのは決して無駄にならないので、現在そのような立場にいる方はぜひ頑張ってみてほしいなと思います。
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