営業が「インサイドセールス」を読んでみた
はじめまして!
タマちゃんこと、玉井和生と申します!
Twitterでは、いつもありがとうございますm(_ _)m
今回はタイトルにもありますが、本を読みました。
読んだのはコレ↓
インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド
仕事に直結するノウハウが詰まっていて、とんでもなくオモシロく、珍しく2日程で読了し、内容を自分なりにまとめる、という”奇行”に走りました。
各章ごとにポイントをまとめて、後で振り返るようにまとめてあります。
あくまで自分用になっていて見にくいところもありますが、そこはご愛嬌にしてくださいw
非常に長いので、暇なときにぱらぱらとみていただければと思います!
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第1章:インサイドセールスとは
1.インサイドセールスの3つの役割
<SDR>
・中小企業やスタートアップ向けで広く効率的なアプローチ
・主にマーケティング活動(問い合わせやイベント)から商談を作る
・自社を検討しうる情報
→BANT情報(予算、決裁権、必要性、導入時期)
→購買可能性や成約率が示唆できる情報
<BDR>
・大企業向けに狭く鋭く攻める:例CxOレターなど
・ターゲット選定→情報収集→仮説→アプローチ
<Online Sales>
・非対面で成約まで完結させる
・生産性の高さが最大のメリット(移動時間がないこと,etc)
2.インサイドセールスの3つの配置タイプ
<分業>
・SDRとBDRを配置:高単価商材×継続型商材にフィット
商談機会を作りその後のフェーズは営業チームへパス
メリット:高効率
デメリット:個人のキャリア形成に不安感、一定の連携コスト
<独立>
・SDRとBDRとOnline Salesを配置:低単価×個人向け商材にフィット
商談機会の創出から成約まで一気通貫型
メリット:部署内で完結(連携コスト低)
デメリット:個人コストの増大
<混合>
・ターゲットの性質(大手/中小・都市/地方)に合わせて配置
メリット:状況に合わせた配置転換
デメリット:連携コスト、業務や予算策定における設計難易度が高い
第2章:なぜ今インサイドセールスが必要なのか
大きな要因は顧客の購買行動の変化
1.ネットの普及で情報源が変化
営業パーソンが接触した時点で、顧客は相応の情報を持ち、
購買プロセスの内57%が完了している。
2.企業は広告やデジタルコンテンツに注力:デジタルマーケティング
多くの種をまけるようになったが刈り取る余裕がない
3.専任の役割が必要に=インサイドセールス
刈り取るだけでなく、前後の繋ぎ留めという役割も
第3章:インサイドセールスチームの立ち上げ
1.インサイドセールスの本質はカスタマーサクセス
インサイドセールスは見込み客が見る一番最初の会社の顔であり、
そこでの体験はその後の企業評価に直結する。
商談があるから成約があり「成約」があるから顧客の成功がある。
インサイドセールスはその最初期を担うポジション。
2.完成形は“常に変化できる組織”
市場環境や社内情勢を見極め、質×量の比重を調整する。
改善を繰り返し最良のアウトプットを。
自働化:商談を見返し、不適当な商談を見極め改善していく
→業務可視化:スプレッドシートなどでの数値管理⇚行動や商談数などKPI
→業務改善点と品質改善点の導出
→改善案の策定と実行
ジャスト・イン・タイム:余剰商談ダメ、ゼッタイ
商談状況把握+担当決め(誰が何する)+メンバーの業務カバレッジ拡大
→需要拡大や変化に対応できるチームへ
3.インサイドセールスのビジョンを決める
ビジョン=具体的な役割と存在意義が一言でわかる抽象的なメッセージ
✕:リーダーがひとりできめる
〇:メンバー全員で決める
4.インサイドセールスの立ち上げで絶対にやってはいけないこと
<成果のでていない営業を異動させる>
→成果へと繋がる商談を察知する“嗅覚”が足りない
→成果がないことによる心理的ハードルがコミュニケーションを阻害する
<管理職未経験者を抜擢する>
→難易度の高いマネジメントスキルが求められる
・数字センス:数字の羅列から課題を特定する能力が求められる
獲得リードは数も種類も多く、対応する人の係数もかかり計算が複雑化
・部門間連携:物怖じしないコミュニケーションが求められる
マーケ部門や営業部門と常に折衝が発生
※一定の心理的安全性が担保されている必要がある
・メンバーマネジメント:Will、Can、Mustの接続が難しい
メンバーのWillを吸い上げCan、Mustに昇華させるマネジメントスキル
5.ビズリーチでの立ち上げ事例
フェーズ0:現状把握
数字の整理、商談定義(価値のある商談とは)、営業改革
フェーズ1:ビジョンを決める
できればここでも具体的なアウトプットを作る。
→ロゴやポスターなんでもいいので象徴するもの
フェーズ2:量に振り切る(3〜6ヶ月)
KGI=商談獲得数
KPI=リード数/商談数/人員数→グラフ化すると見やすい
ポイント:メンバー含む周囲への牽制。
まずは量に振り切ること、質は追わないことを伝え理解を得る。
また各商談の良し悪しのFBも依頼
フェーズ3:質への転換
KGI=商談化率と受注率※それぞれグラフ化
ポイント:グラフ化からの分析
質への転換点をグラフから読み解く。何が起きたかを観察する
フェーズ4:売上に注目する(成約率)
KGI=売上
ポイント:商談化率、成約率の段階的な目標値を決める
定量評価を重ね成約の阻害要因をチーム内外で発見し改善策を練る
Tips:立ち上げ初期に意識すること。
・ゴール設定
・一つの成果目標(KGI設定)
商談数など
→即効性があるのは失注商談の掘り起こし
・成果達成のための行動目標(KPI設計)
架電数やメール数など低ハードルのものでリズム化
徐々にハードル上げていく
第4章:インサイドセールスの採用
1.採用する人の分類と採用すべき人の優先順位
①:設計者
■部門の各種数値設計経験=行動指標やKGI、KPI行動指標やKGI、KPI
■マーケ、営業部門との合意形成経験
<対マーケ>
・リードの質と量、流入タイミングの調整
・リードソースごとの予想転換率と有効数
・リード獲得策(イベントや展示会)の計画と人員配置
・CRMの設計、運用、改修における要望とスケジュール
・各項目におけるリード獲得から受渡し→架電までのオペレーション
<対営業>
・商談機会提供数の調整
・商談化条件の定義
・個人ごとの転換率の確認と調整※成約率の悪い営業への供給調整
・受け渡し、リスケ時のオペレーション設計と責任範囲の明確化
■不具合に対する事前対処経験(失敗経験)
②:実行者
<経験者の場合>
・最低1年以上の経験=オペレーション能力の高さ
・CRM使用経験=顧客関係をストックする、という習慣の有無
・MA使用経験=リードナーチャリングという考え方
・量をこなし成果に繋げた経験=洗練されたオペレーション
<未経験者>
・高額商材を扱っていた経験=HR能力の高さ
・接客接遇が重要な業界での経験=傾聴力、提案力の高さ
・圧倒的な行動量
・論理的思考力
・他責傾向がない
・大手担当BDRについては大手での就業経験
③:管理者
・思考力>実行力
・マネージャー経験(○目標設定と給与査定経験)
・数値の算出、分析
・社内表彰への推薦や表彰制度の設計
2.チームの構成バランス
チームに必要な3つの役割
・ユニコーン:自浄作用を持ったリーダー
成果を最大化するための環境整備や施策の立案
・パフォーマー:圧倒的成果で応える
・カルチャービルダー:チームの潤滑油
カルチャーを守り、ルールを守り、チーム関係の調整役
※「人助けが好き」や「規律に準ずる」タイプが合う→It`s Me!!
※評価軸はあくまで成果であるためパフォーマよりは評価が劣る
→他の評価点を見出す
第5章:成約率を上げるインサイドセールスのKPI
インサイドセールス=データドリブンな組織→データ管理の仕組みが大切
1.準備①:有効リードの定義を決める
■有効リード設計の基本ルール
・データ欠損(社名や連絡先の不整合)のあるリードの除外
・学生の除外
・ターゲット企業以外のリード
→ターゲット条件が定量的(企業規模や業態)→除外
→ターゲット条件が定性的(例:検討の温度感が高い)→カウント
<既存CLからのリード>
カウント:特に大手CLの場合は横展開や紹介の可能性が高
<温度感や確度が低いリード>
カウント:ナーチャリング対象
※リードソースによって商談獲得率を計測し成果の健全性を担保
<アクション後の判断>
・カウント
※こんな時は、、、
・メールへの返信がない場合=「不信」や「ニーズの非顕在化」
→メールでの資料提供やイベント案内を定期的に行う。
・成約に非関与な部署や担当者の場合
→関係部署や関係者への繋ぎを依頼
2.準備②:商談化条件を決める
良い商談化の条件=定量的、もしくは第三者が客観的に判断できる
条件は細かく設定→受注生産制のUP
<条件例>
・現在採用中、もしくは採用計画がある
・自社サービスを運営中、もしくは計画がある...etc
3.準備③:失注定義を決める
失注理由を明記し次回アクションや実施日を決める
<失注理由:商談機会なし>
本来商談化すべきものでなかった=商談条件にそぐわなかったもの
→商談化の定義と合わせて再設定する
<失注理由:他決>
競合に負けた商談→つまりは、大チャンス
・次回導入の見込みあり
・競合分析(※)のためのデータ源
※商談単価、提案企業の業種業態、企業規模、ニーズ
<失注理由:その他>
上記2つに該当しないもの→ほとんどがこれ
パターン1:商品導入そのものを決断しなかった
選考時期が来期にズレた、検討期間延長、検討再開が未定等
パターン2:導入見送り
いずれも次回に繋がる可能性が高く、詳細な失注理由を残す
→失注理由が払拭されれば導入の可能性がある
4.常にチェックすべき基本項目
<SDR>:活動量がポイント
・リード数(有効リード数、リードソース別のリード数)
・リードのフォロー完了率
・各リードからの商談獲得率
・架電数(着電数)
・メール送信数(到達、開封、クリック)
・アクション数(架電+メール)
・商談獲得件数
・商談獲得金額
・有効商談数(商談化数)
・成約件数、金額
<BDR>:精度がポイント
・営業合意のターゲット企業リスト数
・リスト中のアプローチ完了数
・リード数(有効リード数、リードソース別のリード数)
・CxOレター数
・架電数(着電数)
・メール送信数(到達、開封、クリック)
・商談獲得件数
・商談獲得金額
・商談数
・成約数、金額(商談単価)
<マーケティング成果>
最重要→オプトアウト(メルマガ登録解除数)
・ハウスリスト件数
・ハウスリスト中でクッキー情報を獲得できているリスト数
・メール送付可能な件数
・マーケティングメールの送信/到達/開封数
・メール経由のURLクリック数
・オプトアウト数と解除率(オプトアウト数/送信数)
・各種マーケティング活動による獲得リード数と獲得単価
・獲得リード中のホワイトスペースのリード件数
・獲得リード中のターゲット内のリード数
・1施策あたりの商談獲得単価
・1施策あたりの受注単価
5.立ち上げ初期、中期、後期のKPIモデル
<初期KPI:商談獲得数>
・どの企業に、どの手法で、どのように、何を使って、いつ、を明確に
・成約への貢献を早期に実現
短期的に成果を出し、効果検証する時間の確保
→営業側との商談品質の合意が必要
<中期KPI:有効商談数⇆有効商談定義の見直し>
①成約企業の見直し
業種業態、企業規模、成長率、その他定量情報
→業種業態以外は数字で
②成約商談の見直し
検討背景、商談者の特性や役職、その他定性情報
③集めた情報を営業と協議し肌感覚との差異確認→条件化
④設定条件での商談供給可否を検討
⑤除外条件を設定
増やしすぎに注意→オペレーションが煩雑化して本末転倒
<後期KPI:商談化率75%以上>
ポイント:初期→中期→後期に合わせてKPIを成約(売上)に近づけていく
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はい!(唐突)
今回はここまでです。
というのも、これから先は今の自分には少し内容が大きく、
あまり参考にできないためです。
もう少し成長しマネジメント領域を意識しだした際に、
改めてまとめたいなと思ってます。(本は全て読んでます)
拙い文章で見辛いかったかと思いますが、
最後までありがとうございます。
そして記念すべきnoteデビューにもお付き合いいただき感謝ですm(_ _)m
今後も定期的にnote書きますので、どうぞよしなに。
それではまた~
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