営業が「インサイドセールス」を読んでみた

はじめまして！
タマちゃんこと、玉井和生と申します！
Twitterでは、いつもありがとうございますm(_ _)m

今回はタイトルにもありますが、本を読みました。

読んだのはコレ↓
インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド

仕事に直結するノウハウが詰まっていて、とんでもなくオモシロく、珍しく2日程で読了し、内容を自分なりにまとめる、という”奇行”に走りました。

各章ごとにポイントをまとめて、後で振り返るようにまとめてあります。
あくまで自分用になっていて見にくいところもありますが、そこはご愛嬌にしてくださいｗ

非常に長いので、暇なときにぱらぱらとみていただければと思います！

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第1章：インサイドセールスとは

1．インサイドセールスの3つの役割
＜SDR＞
　・中小企業やスタートアップ向けで広く効率的なアプローチ
　・主にマーケティング活動（問い合わせやイベント）から商談を作る
　・自社を検討しうる情報
　　→BANT情報（予算、決裁権、必要性、導入時期）
　　→購買可能性や成約率が示唆できる情報

＜BDR＞
　・大企業向けに狭く鋭く攻める：例CxOレターなど
　・ターゲット選定→情報収集→仮説→アプローチ

＜Online Sales＞
　・非対面で成約まで完結させる
　・生産性の高さが最大のメリット（移動時間がないこと,etc）

2．インサイドセールスの3つの配置タイプ
＜分業＞
　・SDRとBDRを配置：高単価商材×継続型商材にフィット
　　商談機会を作りその後のフェーズは営業チームへパス
　　　メリット：高効率
　　　デメリット：個人のキャリア形成に不安感、一定の連携コスト

＜独立＞
　・SDRとBDRとOnline Salesを配置：低単価×個人向け商材にフィット
　　商談機会の創出から成約まで一気通貫型
　　　メリット：部署内で完結（連携コスト低）
　　　デメリット：個人コストの増大

＜混合＞
　・ターゲットの性質（大手/中小・都市/地方）に合わせて配置
　　メリット：状況に合わせた配置転換
　　デメリット：連携コスト、業務や予算策定における設計難易度が高い

第2章：なぜ今インサイドセールスが必要なのか

大きな要因は顧客の購買行動の変化

1．ネットの普及で情報源が変化
　　営業パーソンが接触した時点で、顧客は相応の情報を持ち、
　　購買プロセスの内57%が完了している。

2．企業は広告やデジタルコンテンツに注力：デジタルマーケティング
　　多くの種をまけるようになったが刈り取る余裕がない

3．専任の役割が必要に＝インサイドセールス
　刈り取るだけでなく、前後の繋ぎ留めという役割も

第3章：インサイドセールスチームの立ち上げ

1．インサイドセールスの本質はカスタマーサクセス
　インサイドセールスは見込み客が見る一番最初の会社の顔であり、
　そこでの体験はその後の企業評価に直結する。
　　商談があるから成約があり「成約」があるから顧客の成功がある。
　　インサイドセールスはその最初期を担うポジション。

2．完成形は“常に変化できる組織”
　市場環境や社内情勢を見極め、質×量の比重を調整する。
　改善を繰り返し最良のアウトプットを。

自働化：商談を見返し、不適当な商談を見極め改善していく
　→業務可視化：スプレッドシートなどでの数値管理⇚行動や商談数などKPI
　　→業務改善点と品質改善点の導出
　　　→改善案の策定と実行

ジャスト・イン・タイム：余剰商談ダメ、ゼッタイ
　商談状況把握＋担当決め（誰が何する）＋メンバーの業務カバレッジ拡大
　　→需要拡大や変化に対応できるチームへ

3．インサイドセールスのビジョンを決める
　ビジョン＝具体的な役割と存在意義が一言でわかる抽象的なメッセージ
　　✕：リーダーがひとりできめる
　　〇：メンバー全員で決める

4．インサイドセールスの立ち上げで絶対にやってはいけないこと
＜成果のでていない営業を異動させる＞
　→成果へと繋がる商談を察知する“嗅覚”が足りない
　→成果がないことによる心理的ハードルがコミュニケーションを阻害する

＜管理職未経験者を抜擢する＞
　→難易度の高いマネジメントスキルが求められる

・数字センス：数字の羅列から課題を特定する能力が求められる
　獲得リードは数も種類も多く、対応する人の係数もかかり計算が複雑化

・部門間連携：物怖じしないコミュニケーションが求められる
　マーケ部門や営業部門と常に折衝が発生
　※一定の心理的安全性が担保されている必要がある

・メンバーマネジメント：Will、Can、Mustの接続が難しい
　メンバーのWillを吸い上げCan、Mustに昇華させるマネジメントスキル

5．ビズリーチでの立ち上げ事例

フェーズ０：現状把握
　数字の整理、商談定義（価値のある商談とは）、営業改革

フェーズ１：ビジョンを決める
　できればここでも具体的なアウトプットを作る。
　　→ロゴやポスターなんでもいいので象徴するもの

フェーズ２：量に振り切る（3〜6ヶ月）
　KGI＝商談獲得数
　KPI＝リード数/商談数/人員数→グラフ化すると見やすい

　　ポイント：メンバー含む周囲への牽制。
　　　まずは量に振り切ること、質は追わないことを伝え理解を得る。
　　　また各商談の良し悪しのFBも依頼

フェーズ３：質への転換
　KGI＝商談化率と受注率※それぞれグラフ化

　　ポイント：グラフ化からの分析
　　　質への転換点をグラフから読み解く。何が起きたかを観察する

フェーズ４：売上に注目する（成約率）
　KGI＝売上
　
　　ポイント：商談化率、成約率の段階的な目標値を決める
　　　定量評価を重ね成約の阻害要因をチーム内外で発見し改善策を練る

Tips：立ち上げ初期に意識すること。

・ゴール設定
・一つの成果目標（KGI設定）
　商談数など
　　→即効性があるのは失注商談の掘り起こし
・成果達成のための行動目標（KPI設計）
　架電数やメール数など低ハードルのものでリズム化
　徐々にハードル上げていく

第４章：インサイドセールスの採用

1．採用する人の分類と採用すべき人の優先順位

　①：設計者
　　■部門の各種数値設計経験＝行動指標やKGI、KPI行動指標やKGI、KPI

　　■マーケ、営業部門との合意形成経験
　　＜対マーケ＞
　　　・リードの質と量、流入タイミングの調整
　　　・リードソースごとの予想転換率と有効数
　　　・リード獲得策（イベントや展示会）の計画と人員配置
　　　・CRMの設計、運用、改修における要望とスケジュール
　　　・各項目におけるリード獲得から受渡し→架電までのオペレーション

　　＜対営業＞
　　　・商談機会提供数の調整
　　　・商談化条件の定義
　　　・個人ごとの転換率の確認と調整※成約率の悪い営業への供給調整
　　　・受け渡し、リスケ時のオペレーション設計と責任範囲の明確化

　　■不具合に対する事前対処経験（失敗経験）

　②：実行者
　　＜経験者の場合＞
　　　・最低1年以上の経験＝オペレーション能力の高さ
　　　・CRM使用経験＝顧客関係をストックする、という習慣の有無
　　　・MA使用経験＝リードナーチャリングという考え方
　　　・量をこなし成果に繋げた経験＝洗練されたオペレーション

　　＜未経験者＞
　　　・高額商材を扱っていた経験＝HR能力の高さ
　　　・接客接遇が重要な業界での経験＝傾聴力、提案力の高さ
　　　・圧倒的な行動量
　　　・論理的思考力
　　　・他責傾向がない
　　　・大手担当BDRについては大手での就業経験

　③：管理者
・思考力＞実行力
・マネージャー経験（○目標設定と給与査定経験）
・数値の算出、分析
・社内表彰への推薦や表彰制度の設計

2．チームの構成バランス

チームに必要な3つの役割

・ユニコーン：自浄作用を持ったリーダー
　成果を最大化するための環境整備や施策の立案

・パフォーマー：圧倒的成果で応える

・カルチャービルダー：チームの潤滑油
　カルチャーを守り、ルールを守り、チーム関係の調整役
　　※「人助けが好き」や「規律に準ずる」タイプが合う→It`s Me!!
　　※評価軸はあくまで成果であるためパフォーマよりは評価が劣る
　　　→他の評価点を見出す

第５章：成約率を上げるインサイドセールスのKPI

インサイドセールス＝データドリブンな組織→データ管理の仕組みが大切

1．準備①：有効リードの定義を決める

■有効リード設計の基本ルール
　・データ欠損（社名や連絡先の不整合）のあるリードの除外
　・学生の除外
　・ターゲット企業以外のリード
　　→ターゲット条件が定量的（企業規模や業態）→除外
　　→ターゲット条件が定性的（例：検討の温度感が高い）→カウント

＜既存CLからのリード＞
　カウント：特に大手CLの場合は横展開や紹介の可能性が高

＜温度感や確度が低いリード＞
　カウント：ナーチャリング対象
　※リードソースによって商談獲得率を計測し成果の健全性を担保

＜アクション後の判断＞
・カウント
　※こんな時は、、、
　　・メールへの返信がない場合＝「不信」や「ニーズの非顕在化」
　　　→メールでの資料提供やイベント案内を定期的に行う。

　　・成約に非関与な部署や担当者の場合
　　　→関係部署や関係者への繋ぎを依頼

2．準備②：商談化条件を決める

良い商談化の条件＝定量的、もしくは第三者が客観的に判断できる
条件は細かく設定→受注生産制のUP
　＜条件例＞
　　・現在採用中、もしくは採用計画がある
　　・自社サービスを運営中、もしくは計画がある...etc

3．準備③：失注定義を決める

失注理由を明記し次回アクションや実施日を決める

＜失注理由：商談機会なし＞
　本来商談化すべきものでなかった＝商談条件にそぐわなかったもの
　→商談化の定義と合わせて再設定する

＜失注理由：他決＞
　競合に負けた商談→つまりは、大チャンス
　　・次回導入の見込みあり
　　・競合分析（※）のためのデータ源
　　　※商談単価、提案企業の業種業態、企業規模、ニーズ

＜失注理由：その他＞
　上記２つに該当しないもの→ほとんどがこれ

　パターン１：商品導入そのものを決断しなかった
　　　　　　　選考時期が来期にズレた、検討期間延長、検討再開が未定等
　パターン２：導入見送り

　いずれも次回に繋がる可能性が高く、詳細な失注理由を残す
　　→失注理由が払拭されれば導入の可能性がある

4．常にチェックすべき基本項目

＜SDR＞：活動量がポイント
　・リード数（有効リード数、リードソース別のリード数）
　・リードのフォロー完了率
　・各リードからの商談獲得率
　・架電数（着電数）
　・メール送信数（到達、開封、クリック）
　・アクション数（架電＋メール）
　・商談獲得件数
　・商談獲得金額
　・有効商談数（商談化数）
　・成約件数、金額

＜BDR＞：精度がポイント
　・営業合意のターゲット企業リスト数
　・リスト中のアプローチ完了数
　・リード数（有効リード数、リードソース別のリード数）
　・CxOレター数
　・架電数（着電数）
　・メール送信数（到達、開封、クリック）
　・商談獲得件数
　・商談獲得金額
　・商談数
　・成約数、金額（商談単価）

＜マーケティング成果＞
　最重要→オプトアウト（メルマガ登録解除数）

・ハウスリスト件数
・ハウスリスト中でクッキー情報を獲得できているリスト数
・メール送付可能な件数
・マーケティングメールの送信/到達/開封数
・メール経由のURLクリック数
・オプトアウト数と解除率（オプトアウト数/送信数）
・各種マーケティング活動による獲得リード数と獲得単価
・獲得リード中のホワイトスペースのリード件数
・獲得リード中のターゲット内のリード数
・１施策あたりの商談獲得単価
・１施策あたりの受注単価

5．立ち上げ初期、中期、後期のKPIモデル

＜初期KPI：商談獲得数＞
　・どの企業に、どの手法で、どのように、何を使って、いつ、を明確に
　・成約への貢献を早期に実現
　　短期的に成果を出し、効果検証する時間の確保
　　→営業側との商談品質の合意が必要

＜中期KPI：有効商談数⇆有効商談定義の見直し＞
　①成約企業の見直し
　　業種業態、企業規模、成長率、その他定量情報
　　→業種業態以外は数字で

　②成約商談の見直し
　　検討背景、商談者の特性や役職、その他定性情報

　③集めた情報を営業と協議し肌感覚との差異確認→条件化

　④設定条件での商談供給可否を検討

　⑤除外条件を設定
　　増やしすぎに注意→オペレーションが煩雑化して本末転倒

＜後期KPI：商談化率75％以上＞

ポイント：初期→中期→後期に合わせてKPIを成約（売上）に近づけていく

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はい！（唐突）
今回はここまでです。

というのも、これから先は今の自分には少し内容が大きく、
あまり参考にできないためです。
もう少し成長しマネジメント領域を意識しだした際に、
改めてまとめたいなと思ってます。（本は全て読んでます）

拙い文章で見辛いかったかと思いますが、
最後までありがとうございます。

そして記念すべきnoteデビューにもお付き合いいただき感謝ですm(_ _)m

今後も定期的にnote書きますので、どうぞよしなに。

それではまた～