小よく大を制す「技あり」企業に４つの秘策 3/3 2014.12.08
小よく大を制す「技あり」企業に４つの秘策 3/3 2014.12.08
CONTENTS
PART １ エステー鈴木喬会長が語る「２００倍の巨漢に勝つ」
PART ２ “金星”を挙げる４つの方法
TYPE1 錦織圭（テニス） “俊敏性”で はねのける
TYPE2 リオネル・メッシ（サッカー）“一点突破”で抜き去る
TYPE3 川崎宗則（野球） “視点の転換”で価値を創造
TYPE ４ 高梨沙羅（スキージャンプ）“柔軟性”で顧客最適に
思い切りバットを振り、「ドサクサ作戦」で強豪に勝利
PART ３ 大よく小を取り込む
今週の特集記事のテーマは
ひらりと攻撃をかわす牛若丸に、大男の弁慶は目を回し、ついに降参した。
そんな痛快な伝説と同じように、大手を制する中小企業が実際に存在する。
素早い動きについていけない大企業は、弁慶と同じ運命をたどるほかない
（『日経ビジネス』 2014.12.08 号 p. 029）
です。
第１回は、「Part １ エステー鈴木喬会長が語る『２００倍』の巨漢に勝つ」と「Part ２ “金星”を挙げる４つの方法」の４つのうち、「TYPE １ 錦織圭（テニス） “俊敏性”ではねのける」を取り上げます。
第２回は、「Part ２ “金星”を挙げる４つの方法」のうち「TYPE ２ リオネル・メッシ（サッカー）“一点突破”で抜き去る」と「TYPE ３ 川崎宗則（野球） “視点の転換”で価値を創造」の２つを取り上げます。
最終回は、「Part ２ “金星”を挙げる４つの方法」の最後の「TYPE ４ 高梨沙羅（スキージャンプ）“柔軟性”で顧客最適に」と「思い切りバットを振り、「ドサクサ作戦」で強豪に勝利」、「Part ３ 大よく小を取り込む」をご紹介します。
「日経ビジネス」はエステー会長の鈴木さんの話から、４つのキーワードを見つけました。
１つ目は俊敏性
Ｐ＆Ｇより早く製品を投入した
２つ目は一点突破
エステーが得意とするエアケア製品を中心に経営資源を集中投下した
３つ目は視点の転換
冷蔵庫用脱臭剤をヤシ殻活性炭の代わりにゼリー状の製品を出した
最後は柔軟性
様々な技術のストックを持ち合わせていたことで市場環境の変化に対応できた
この４つのキーワードがPART２のテーマになります。
PART ２ “金星”を挙げる４つの方法
TYPE ４ 高梨沙羅（スキージャンプ） “柔軟性”で 顧客最適に
初出場の冬季オリンピックでは、実力を発揮できませんでしたが、ワールドカップでは圧倒的な強さで勝利を重ね、日本女子スキー界で初めてワールドカップ総合優勝という偉業を達成した高梨沙羅さんについて、「日経ビジネス」は次のように解説しています。
世界一美しい助走姿勢――。
女子スキージャンプのワールドカップで世界最多の２４回（２０１４年３月時点）の優勝を誇る高梨沙羅選手の特徴は助走時の安定姿勢にある。それを支えているのが、幼少時にバレエのレッスンで身に付けた、体の「柔軟性」だ。
2014.12.08 p. 041
上記の文脈で、アウトドア用品の会社が紹介されています。
アウトドア用品 高級路線の先駆者 スノーピーク
アウトドア業界では、ノースフェイスが著名ですね。他にも海外には規模の大きな会社がひしめいています。
その業界にあえて挑戦したのが、スノーピークです。スノーピークはどのような位置づけにあるのかから、まず、見ていくことにしましょう。
新潟県三条市に本社を構えるアウトドア用品メーカー、スノーピーク。
従業員は約１６０人。欧米やアジアでも販売しており、２０１３年１２月期の売上高は４２億２１００万円に達した。
同期に売り上げが２０億ドル（約２３００億円）を超えた米ザ・ノースフェイスをはじめ、米コールマンなど世界を代表する同業者と比べると、規模では大きく劣る。だが、アウトドア用品市場に「ハイエンド路線」という新機軸を打ち立てることで、存在感を増やしている。
2014.12.08 p. 041
足元にあるのは、人気商品の「焚火台」
（写真＝陶山 勉）
スノーピークの特筆すべきポイントがあります。それは社員だけでなく、経営者が顧客との距離を縮めていることです。
現在では、どの業界でも、ほとんど行われていない、「顧客から直接意見を聞き取り、商品開発に反映させ」ているのです。
役員や社員が顧客から直接意見を聞き取り、経営戦略や商品開発に反映させる、「柔軟性」の高さがスノーピークの特徴だ。山井太社長は「会社と顧客の間に、壁を作らない」と強調する。
2014.12.08 p. 041
具体的には、どのようなことを実施しているのでしょうか？
顧客と直接対話する機会として、１年に９回ほど、全国各地でキャンプイベントを開催。毎年約５０００人が参加しており、最近は定員をオーバーするほどの人気ぶりになっている。
スノーピークからは毎回、山井社長のほか、多数の社員が顔をそろえる。
「参加者５０人から同じような不満を言われたら、明らかに何かが間違っている証拠。すぐに改善する」と話す。
2014.12.08 p. 041
実例があるそうです。
初めてキャンプイベントを開催した１９９８年には、参加者から「スノーピークの製品は高い」「品ぞろえのよい店がない」などと、口々に不満を言われた。これをきっかけに、山井社長は流通網の改革を決断。
小売店との間に入っていた卸を外すことで流通コストを削減し、値段を下げた。また小売店を厳選して正規特約店契約を結び、品ぞろえを充実させた。
2014.12.08 p. 041
以上のように、「柔軟性」と「俊敏性」を実現できるのは、中小企業であり、トップが現場に足を運び、顧客から直接意見を聞く仕組みを作り、実践しているからです。顧客目線で考えることの大切さを全社で共有しているのです。
山井社長は「顧客と同じ目線に立ち、コミュニケーションを図ることが、社員を幸せにする一番の近道だ。ちょっと変わった会社に見えるかもしれないが、これが最も素直な製造業の姿ではないか」と言う。
組織が大きくなれば、会社と顧客の距離が遠くなるのが一般的だ。顧客の姿はコールセンターや販売店、市場調査会社などが上げてくるリポートからしか見えなくなる。
直接的な関係が希薄になり、顧客の意見が商品開発や経営方針に反映される機会も減りがちだ。
だが、山井社長は今後さらに会社が大きくなっても、顧客の要望に柔軟に対応する経営を貫くつもりだ。
2014.12.08 p. 042
避けなければならないのは、「大企業病」です。上記のように、「組織が大きくなれば、会社と顧客の距離が遠くなるのが一般的」です。
そのまま放置しておくと、顧客の要望が見えなくなり、顧客の求める製品とかけ離れた製品を提供し、売れないという事態に直面します。
「井の中の蛙大海を知らず」や「成功の復讐」によって、しっぺ返しを喰らい、最悪の場合には、倒産に至ることもあります。
スノーピークの公式ウェブサイト
思い切りバットを振り、「ドサクサ作戦」で強豪に勝利
進学校、開成高校野球部の奇跡
日本を代表する進学校、開成高校（東京都荒川区）の野球部が9年前、ある奇跡を起こした。強豪ひしめく東東京予選で、ベスト16まで勝ち進んだのだ。打てば空振り、守ればエラー、なのに練習は週1回。そんな弱小チームの躍進劇を取材した『「弱くても勝てます」開成高校野球部のセオリー』の著者で作家の髙橋秀実氏に、弱者が勝つための秘訣を聞いた。
2014.12.08 p. 043
強みをさらに強化する
弱点の守備はあきらめ、とにかく攻撃に集中する。うまくやろうとは考えず、なりふり構わず勝利にこだわる。これこそが、開成高校野球部の躍進の原動力だった。
2014.12.08 p. 043
スポーツに限らず、自分の強みをさらに強化するほうが他者との差をつけることができることがあります。常にそうであるとは限りませんが。
弱点を補強するよりも効果的であると言えます。ただし課題があり、何が自分（自社）の強みなのか十分に把握できていないことがある場合です。
限られた時間を有効活用するなら、攻撃にかけた方が効率的だ。監督はプロセスよりも結果を重視し、勝利への最短距離を選んだのだ。
2014.12.08 p. 043
「攻撃は最大の防御なり」という言葉を地で行く話ですね。
守りに徹するだけでは展望はないが、攻め続ければいつかは勝てるかもしれない。全力でバットを振れば、何かのきっかけが生まれるはずだ。
2014.12.08 p. 043
『弱くても勝てます』で
第23回ミズノスポーツライター賞優秀賞を受賞。
※「高」は正しくは「はしごだか」
（写真＝新関 雅士）
PART ３ 大よく小を取り込む
ここまで「小よく大を制す」というテーマで、中小企業を紹介してきました。
「日経ビジネス」は最後のパートで、逆に、大企業が小の良い点を取り込む事例を取り上げています。
恐竜は、環境の急激な変化に対応できず、絶滅しました。一方、マウスなどの小動物は生き残ることが出来ました。
俊敏性、一点突破、視点の転換、柔軟性という４つのキーワードをどう組み合わせ、事業に反映させるのか、興味が湧いてきます。
そうした事例を２件ご紹介します。リクルートホールディングスと、パナソニックです。
起業家精神で成長維持 リクルートホールディングス
リクルートが今年、再上場したことはご存じでしょう。復活リクルートがリクルートらしさを明文化したことがあります。それは、「起業家精神」を忘れないことです。
リクルートHDは現在、毎月１回のペースで新規事業の審査会を開いている。
グループ社員らが自ら練った事業計画を、社内外の審査員を前にプレゼンテーションする。毎回、十数組が登壇するが、１次審査を通るのは２０～２５件に１件程度。その狭き門を通れば、５００万円の事業資金と４カ月の試行期間が与えられる。
以前、審査会のペースは１年に１回だったが、今年５月以降は毎月開催するようになった。
リクルートから起業家精神が失われないようにと、その頻度を高めたのだ。
2014.12.08 p. 046
社内ベンチャー制度の審査会。
プレゼンテーション後、審査員から鋭い質問が飛ぶ
（写真＝陶山 勉）
リクルートを創業したのは、故・江副浩正（えぞえ・ひろまさ）さんです。リクルートは創業当時から起業家精神を尊重する会社でした。
リクルートは、アントレプレナー（起業家）を生み出す、インキュベータ（孵化器）でした。
世に言う「リクルート事件」で、江副さんは会社を去りましたが、リクルートのDNAはずっと引き継がれています。
江副さんの薫陶を受けた元リクルート社員の多くは、起業家に転身しています。
しかし、創業後、半世紀以上がたち、グループ社員は約３万人に達しています。江副さんの顔を見たことのない社員が、大多数を占めているでしょう。
社内ベンチャー制度による、「事業プラン」のプレゼンを毎月１回実施するようになったのは、大企業病に対する危機感の現れです。
リクルートは、小さな組織の集合体を維持したのです。その点で、稲盛和夫さんが創業した、京セラで実践されているアメーバ経営に似ていると言えるでしょう。
創業から半世紀以上がたち、グループの従業員は約３万人、連結売上高は１兆円を超えるまでに成長した。今年１０月には上場を果たし、株式市場から高い水準のコーポレートガバナンス（企業統治）とコンプライアンス（法令順守）を求められるようになった。自由な社風が損なわれ、「普通の大企業」になってしまうことが社内で危惧されている。
「リクルートらしさ」を明文化した社内向けの指針で、上場と同時に公表した。
その筆頭に記されているのが「起業家精神」だ。
起業家精神を保つための施策はほかにもあるが、中核となるのが今回、審査会の頻度を高めた社内ベンチャー制度である。
審査会を通じて、固定観念にとらわれず、「視点の転換」ができる人材を探し続ける。
2014.12.08 pp. 046-047
リクルートホールディングスの公式ウェブサイト
ニッチ市場にあえて挑む パナソニック
パナソニックは一時危機に直面しましたが、津賀一宏氏が社長に就任後、回復に向かっています。「守り」から「攻め」へ転換を図ったのです。
以前、パナソニックは事業を縮小したり、事業から撤退しました。
津賀さんは一度撤退した事業の一つである、高級オーディオ事業を復活させました。
今回、再挑戦する高級オーディオの市場規模は全世界で１０００億円程度にすぎない。その中に、「JBL」などを展開する米ハーマンインターナショナル、「マランツ」のディーアンドエムホールディングスなど、国内外のブランドが群雄割拠する。多くは専業メーカーで、音響技術に徹底的にこだわることで生き残りを図ってきた。
これに対して、パナソニックはテレビからパソコン、白物家電までを手掛ける総合電機メーカーだ。２０１４年３月期の連結売上高は７兆７３６５億円に達している。
身の丈から言えば、１０００億円市場を攻めるのは非効率だ。
2014.12.08 p. 047
オーディオメーカーではほかに、ボーズもありますね。スピーカーやヘッドホンで一定のシェアを占めています。
このような市場に、なぜ、参入するのでしょうか？
パナソニックも小川理子理事はかつて、同社音響研究所でオーディオの開発に携わってきた。
「テクニクスのブランドが消えた時は、私が技術開発に使っていたスタジオまでつぶされ、自分の基礎がなくなった気がした」と振り返る。
ブランド復活に当たり、小川理事はテクニクス事業の責任者に就任。自らの下に、映像部門などに散らばっていた音響技術者約５０人を再結集した。
５０人はひたすらテクニクス事業に専念し、専業メーカーに負けない音作りを目指す。
小川理事は「私たちは音に徹底的にこだわる集団だ。妥協せずに製品の完成度を高めていく」と、自らの音感を頼りに「一点突破」を図る。
2014.12.08 p. 047
私は、テクニクス事業の記事を読んだ時、トヨタの「レクサス」のような存在を目指すのかもしれない、と思いました。
「テクニクス」の「レクサス」版と言えるかもしれません。私の勝手な想像ですが...…。
プロのジャズピアニストとしても活躍する。
その鋭い音感をオーディオの音作りに生かす
（写真＝菅野 勝男）
「日経ビジネス」は、今特集を下記のようにまとめています。
「小よく大を制す」企業が備える４つの強みは、小さな会社の専売特許ではない。大企業でも、「柔軟性」と「俊敏性」を持ち、「視点の転換」や「一点突破」で市場を攻めることは可能だ。組織が大きいからといってあきらめた時、番狂わせが待っている。
2014.12.08 p. 047
🔷編集後記
この特集記事（元記事）が公開されたのは、10年前のことで、アメブロでも10年前（2014-12-12 18:57:53）のことでした。
大幅に加筆修正しました。
これらの記事を通して感じることは、10年前には日本にもベンチャー企業があり、「熱気」があったということです。
今はない、ということではありませんよ。小でもニッチな分野でなら大と勝負ができるということを実践してきた企業があったということです。
最初から外部の力をあてにするのではなく、まず自分たちでチャレンジしたということです。試行錯誤した結果、期待したほどの成果が上がらなかったとしても、チャレンジを諦めず、チャレンジし続けたということです。
不易流行（芭蕉の言葉。いつまでも変化しない本質的なものを忘れない中にも、新しく変化を重ねているものをも取り入れていくこと。また、新味を求めて変化を重ねていく流行性こそが不易の本質であること）という言葉があります。
企業を強化する方法は数多あると思いますが、私は大きく分けると、４種類あると考えています。
1️⃣M&A
2️⃣事業の強みをさらに強化する
3️⃣現状では利益が出ていても将来衰退していく可能性が高い事業を売却したり、事業から撤退する
4️⃣将来を見据えて、コアビジネスとなりうる事業への積極投資を行なう
リクルート事件
リクルート事件（リクルートじけん）とは、1988年（昭和63年）6月18日に発覚した日本の汚職事件である。
リクルートの関連会社であり、未上場の不動産会社、リクルートコスモスの未公開株が賄賂として譲渡された。贈賄側のリクルート関係者と、収賄側の政治家や官僚らが逮捕され、政界・官界・マスコミを揺るがす、大不祥事となった。
当時、第二次世界大戦後の日本において最大の贈収賄事件、ひいては戦後日本最大の企業犯罪とされた。
88年 リクルート疑惑 江副浩正証人喚問
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