ＳＷＯＴ分析のウソバカマヌケ
ライリー派、ランチェスター派の批判的検討が一段落、思いがけなく面白がっていただきましたので、ものはついで、よく見かける経営ノウハウを検討してみたいと思います。
まずはＳＷＯＴ分析から。
これ、本邦では多くの人が誤解しているようで、まずは我が国で流布されているところから検討してみましょう。
よく聞かれるＳＷＯＴ理解
１．ＳＷＯＴとは、
Ｓ：強み
Ｗ：弱み
Ｏ：機会
Ｔ：脅威 の略です。
２．使い方
企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより、戦略の構築および評価を行うフレームワーク
（Web「経営用語の基礎知識」野村総合研究所）
つまり、自社の強み、弱みを分析、機会と脅威を分析、マトリックスに記述して戦略の構築・評価を行う、ということですね。
これだけではなんのことやら分かりません。
■「強みと弱み」とか
「戦略を立てる前にまず自社を知る」その手法としてＳＷＯＴを分析する、などとおよそ本気で経営戦略について考えたことがある人間なら絶対に間違うはずのないデタラメを書いている例が圧倒的です。
まずはこちらから。
一見、何の問題もなさそうですが実は大有り（Ｗ。
強みとか弱みということは相対的なものでありまして、相手あるいは課題がはっきりしないと自社の現状のうち、何が強みであり、何が弱みなのかということは決められないのであります。
例えば、一般には「強み」と考えられるであろう「教育訓練の実績が高い」ということも、今後の方針とこれまでの実施内容次第では強みなのか弱みなのか、にわかには判断できません。
環境の変化に対応する、という課題を前にしたとき、「社員全員、ランチェスター流で理論武装している」ことは強みか弱みか？
ということで、社内の状況、何が強みで何が弱みかということは、「何をやろうとしているか」によってがらりと変わる可能性があります。
こんなことはちょっと考えればたちまち分かることですから、「戦略策定にあたってはまず社内環境を分析する」などと称して、強み／弱みと静態的に評価するのはナンセンスです。
そもそも、こういう分析をやれば採用すべき戦略が出てくる、そのための作業フローだという理解自体が、おかしい。
例えば企業規模、例えば店舗規模、商品（製品）構成、市場の状況、業界におけるポジション、競争環境、競合の動向などなど、企業の現状＆外部環境は、「これから何をしようとしているか」という評価基準が設定されない限り、評価することが出来ません。一般に「強み」と評価されるであろう、「業界ナンバーワン」という位置も今後の目標次第では「弱み」と考えなければならない場合がいくらでもあり得ます。
企業の強み／弱み、目標抜きで評価できるというのは戦略策定業務で苦労したことのない人の思いつきかも。
もちろん、本家では「強み／弱みは、分析に先立って設定した目標を基準に評価する」とされているハズです。
ＳＷＯＴに限らず、カタカナビジネスツールは、ハーバードビジネスレビュー経由など米国渡来が多いのですが、もともとの発案者（以下〈言い出しっぺ〉さん）およびその周辺では「思いつき」であることが前提とされている仮説・道具なのに、海を渡り・列島住人の口と耳を経ている間に「有効性が実証された経営技術」、「科学」、「真理」と〈言い出しっぺ〉さんからの距離に比例して評価が高まっていくのがニッポン省思考列島のビヘイビアですね。
列島住人の言説によるまどわかしから身を守るには
はて？と思わされる言説にぶかったら出会ったら「言い出しっぺ」さんは一体何についてどういうことを言っていたのか？ということを自分で確認してみると良いと思います。
例えば。
ランチェスター派と一口に言いますが、ランチェスターさん～クープマン（？）さん～田岡さん～田岡さん以後の人々と代を経るごとに仮説への姿勢が変化しているはずです。
■「機会」とか「脅威」とか
外部環境のうち、何が機会で何が脅威か？
これもまた「当社は何を目指そうとしているか？」ということが前提にされないと間違ってしまいます。
ＳＷＯＴ分析というのは「何を目指すべきか」を決定するためのツールではありません。
何を目指すのか、ということが基準にならないと「機会」も「脅威」もそれとして認識することが出来ないと思います。
例えば、当社所在地域において抜き差しならない競合関係にある業界ナンバーワン企業が当社所在地域において市場占有率を一挙に倍増するという戦略を発表した。当社にとってプラスかマイナスか？
一般的には、当社が業態転換という目標を立てていればプラス？であり、現状維持ならマイナスでしょうね。こちら側に何の方針もない場合、競合の動向さえプラスともマイナスとも評価できないこともあるはずです。
とうことで、強み／弱み、機会／脅威、戦略立案の前提となる環境分析のツールのはずのＳＷＯＴ、分析評価のツールではない、ということが明らかになりました。（かな？）
ではＳＷＯＴとは一体何だ？
次に野村総研さんの説明を検討してみましょう。
■野村総研では
ＳＷＯＴ分析とは：
「企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより、戦略の構築および評価を行うフレームワーク
（Web「経営用語の基礎知識」野村総合研究所）」
ということだそうです。（以下野村総研を「ＮＲＩ」と略記）
列島内通説と異なるのは、「戦略の構築および評価を行うフレームワーク」というところ。
「企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述する」ということでは通説と同一ですが、位置づけは大違い。
通説が「分析を基礎に戦略を構築する」すなわち、ＳＷＯＴ分析は戦略の基礎であると考えているのに対して、ＮＲＩでは「戦略の構築および評価を行うフレーム」だといっています。
つまり、戦略の前提ではなく、戦略を策定するためのテーブルだということですね。
ではＮＲＩではＳＷＯＴというテーブルの上でどのように戦略の策定／評価を行うのか？
■野村総研による講義
細かいことのようですが。
「企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより」というところが？です。
断定は出来ないのですが、戦略の構築とＳＷＯＴ記述、どちらが先か？ということをこの説明から考えてみると、まず記述有り、かなと思われます。
まずＳＷＯＴ分析を行い、その後、この分析を参考に戦略を策定、評価する、と言うように読めるわけです。
問題は、んじゃ、記述に先立って強み／弱み、機会／脅威を判断する（判断しないと当該象限に配置できない）のは何を基準にするのか、ということが述べられていない。
普通に考えると、ＳＷＯＴテーブルを戦略策定の前提ではなくツールに使うということになれば、戦略策定に先だって「目標」は設定済み、ということになります。目標が立てられていてはじめて状況諸要因についてプラス／マイナスなどと評価することが出来るわけです。
ＮＲＩの説明は簡単すぎてこのあたりをどう考えられているのか、いまいちわかりにくいのですが、
①分析に先立って戦略目標は設定済み
②ＳＷＯＴは目標を基準に「記述」される、ということでしょう。
つまり、
③企業の内外状況はあらかじめ把握されている
④目標を基準に内外状況をＳＷＯＴテーブル上にポジショニングする
ということになります。
ここからいよいよＮＲＩ流「戦略策定／評価」作業が始まるわけです。
■ＮＲＩ式分析の基準
次のように述べられています。
＊＊
企業が市場での競争に勝ち残るためには、自社の状況を適切に把握して、競合他社との比較において優位に立てる戦略を打ち出す必要があります。ここで、企業が自社の目指す姿を経営理念として構築し、どのような市場でビジネスを推進するか、事業領域を明確に定義したと仮定します。その企業の経営企画部や各事業部門が、事業領域でどのような戦略を実行すべきかを検討する時に、共通の分析枠組みとしてSWOTを活用しながら議論を行えば、分析結果を各部門が理解しやすい形にまとめることができます。SWOTは多くの企業で認知、活用されているため、共通のフレームワークとして機能しやすいといえます。
ただし、SWOT分析を行えば必ず戦略の構築と代替案の評価が完成するとは限りません。SWOTとは異なる切り口で戦略を検討することにより、適切な分析を実施している場合も数多くあります。
＊＊
以上、
http://www.nri.co.jp/opinion/r_report/m_word/swot.html
から。
①企業の目指す姿・市場・事業内容の決定（ＳＷＯＴ以前）
②ＳＷＯＴによる分析を活用した戦略策定
と言う流れになっています。
ここでＳＷＯＴ分析は①を基準として行われるのか、あるいは他の基準で行われるのか、今ひとつはっきりしません。
同じwebページでは次のように続いています。
＊＊
プロセスの分析には不向き
例えば、食品メーカーA社が新しいインスタント食品を市場に投入する時にSWOTを用いることによって、自社の「強み」を技術力やマーケティング力、「弱み」を製造コストの高さと認識し、「機会」を新たな市場の創造・開拓による先行者利益の獲得、「脅威」を類似商品の出現やファーストフードの低価格戦略と捉えたとします。しかし、SWOTだけでは、原料調達から顧客に消費されるまでのプロセスにおいて最も利益を稼ぐことができる部分がどこか、また、A社はどの事業プロセスに注目して事業を展開すべきかについての示唆を直接的には得られません。
SWOT分析は、あくまでも分析ツールの1つとして活用し、必要に応じてバリューチェーン分析やファイブ・フォース分析など他の分析フレームワークを活用することが、適切な戦略立案には必要です。
＊＊
「新しいインスタント食品の市場投入」という新しい事業目標に基づいて分析されているように見受けられますね。
ところがここからが問題なのです。
■戦略策定の実務
新しい経営目標の設定～戦略策定というプロセスについて。
経営目標の設定：
これは、所与の諸条件、経営環境において企業の維持存続を図るために何をなすべきか、ということですから、当然ながらＳＷＯＴ分析に使われる要因などについては目標設定に先立ってしっかり把握されているはずです。状況分析抜きで経営目標を立てるというのはおかしいですからね。つまり、ＳＷＯＴと呼ぶかどうかは別としてＳＷＯＴに記述される内容などは恒常的・継続的に把握されていないと目標は設定できません。
次に：
目標を決めると、条件や状況が目標達成にとってプラスに作用する、マイナスに作用する、ということがあらためて明確になりますから、諸条件・環境要因などをＳＷＯＴテーブルに配置することが出来ます。
ここからが本番：
ＳとＷ、比較秤量して、どのような方策を立てればこの「ＳとＷ」の関連するなかで目標を達成することが出来るのか？ということについて考えを凝らします。 ＯとＴについても同様です。
さらに４者の絡み合いの中でどのようなシナリオを描けば目標を達成することが出来るか？ ということを考え抜かねばならない。
この過程が「戦略の構築」ですね。
ここからあそこへ、ＳＷＯＴ的状況を上手にくぐって到達する。そのためのシナリオが戦略です。
もし万一、ＳＷＯＴテーブルにおいてどうしても目標達成へのシナリオが描けなかったら？
そのときは目標を変更しなければならない！
目標を変えれば諸要因のＳＷＯＴにおける軽重さらには位置関係さえ変化する可能性があります。場合によると、目標ＡではＷだった要因が目標をＢに変更したとたん、Ｓに変わる可能性さえもあるわけです。
一般に戦略策定過程というのは、戦略の策定に当たるとともに、状況によっては（動員可能な経営資源をどう組み合わせてもコースが描けないときなど）、目標・ゴールを変更することもあり得ます。
「達成可能な目標を設定せよ」と言うことですね。
つまり、ＳＷＯＴは目標達成のための作業の場であると同時に、状況の中で達成可能なレベルに目標を変更する、という機能も果たすことになります。
ＳＷＯＴテーブル上に配置された諸条件は、達成目標が変われば配置が変わったり、比重が変わったりします。その結果、あらためて目標達成への「戦略」・シナリオを考えることになる。
と言うようにＳＷＯＴ分析といいながら、分析するためのツールではなく実は戦略策定のツールだ、というのがＳＷＯＴです。
■ＳＷＯＴによる戦略策定？
ＮＲＩsaid；
>しかし、SWOTだけでは、原料調達から顧客に消費されるまでのプロセスにおいて最も利益を稼ぐことができる部分がどこか、また、A社はどの事業プロセスに注目して事業を展開すべきかについての示唆を直接的には得られません。
＊＊
こういう作業は「目標設定」プロセスで行われることであり、ＳＷＯＴの守備範囲ではありません。
ＳＷＯＴは目標設定はしない、あらかじめ設定された目標の達成可能性の探索（シナリオ作成）、評価（達成可能性の評価）を受け持っています。もう一つ、きわめて大事なことは、所与の目標がＳＷＯＴ分析・戦略策定段階で達成困難となった場合、目標を変更する、という業務に貢献できる、ということです。
実務としてＳＷＯＴを使うとすれば、表をにらみながら目標／Ｓ／Ｗ／Ｏ／Ｔをめまぐるしく操作して最適解＝目標達成のシナリオを描く、ということになります。もちろん。こういう作業は戦略業務の常として「たった一人の人間」が行うことが望ましい。
アタマの中に必要なデータは全部はいっている、という担当者が所与の目的・目標を受けて描き上げるのが戦略(案)、この作業が担当者のアタマのなかでどういう風に行われるのか、知っているのは神様だけ、いらっしゃればの話ですが。
ＳＷＯＴご愛顧の皆さんがおっしゃるように、雁首並べて企業特性／環境与件を列挙して、あ～でもない、こ～でもないと並び替えるのが戦略策定プロセスだと思ったらとんでもないですね。
今までやったことのない人が陥るところかも知れませんが、そういう人はＳＷＯＴ＝正しい戦略を策定するための手法などと勘違いしそうです。そういう人たちが集まってＳＷＯＴテーブルを囲みますと・・・・。
もちろん、ＳＷＯＴ分析、使い道はちゃんとあります。
■ＳＷＯＴによる戦略評価
戦略評価。
問題状況における戦略の妥当性を監査するわけですが、これはもちろん戦略立案者以外の職能によって実施されるものです。
このプレゼンおよび作業をＳＷＯＴテーブルで行う、というのは有りですね。
しっかり取り組めば、監査機能のみならず、推進に不可欠な理解者が出てくることになります。
あと、関係各方面へのプレゼン用スキームとしてもバッチリですね。
ただし、前述のとおり、戦略を策定するプロセスで有効かというと、そんなことはぜんぜん無いと思います。
■他の例を一つだけ
例えば
http://www.tdb.co.jp/marketing/mark02.html
環境分析の手法の一つであるとしながら、
１．ＳＷＯＴ分析で自社の環境を客観的につかむ
２．目標設定
３．マーケティング戦略の立案
４．アクションプランの立案
５．実行
というフローに見られるように、目標設定～企業戦略立案を導く「要」と位置づけられています。
ＳＷＯＴの手法とは、
１．まずは、自社の弱みと強みを分析する・・・基準は（同業）他社
２．外部環境においてビジネスチャンスおよびビジネスに悪影響となる環境・条件の列挙
３．Ｓ／Ｗ／Ｏ／Ｔを組み合わせて分析、自社の将来ビジョンを策定、最適かつ最強の戦略を立案する
ということだそうです。
他社を基準にする、などランチェスター派が陥りやすそうな誤解ですね。他社なんか基準にしてどうするんでしょうね、差別化でしょうか？
憎まれ口はさておき。
ＳＷＯＴ分析をもとにして当社が目指すべき方向と戦略が策定できる、という考えですが、これはＳＷＯＴ分析を「活用」する多くのコンサルタントさんに共通するアプローチだと思います。
ＳＷＯＴ、いくら眺めてもそこから「論理的に」目標・戦略導き出されることはありません。
ウソだと思うならやってみればよろしい。
「革新」という目標を立てると、経営の主要な部位にこれまでの経営のあり方とは全く異なる要素を取り入れることになります。そうしますと、これまでと同じ企業内外の環境であるにもかかわらず、これまでのＳＷＯＴとは異なったＳＷＯＴ配置が生まれるはずです（そのくらいのことが無ければ革新とはいえません）。
つまり、目標が変われば諸要因のＳＷＯＴテーブルにおける配置は変化する。
逆に、この例で主張されているように、経営資源の状況、外部環境の状況などをこれまでどおりの思考パターンで評価・配置したうえで、目標や戦略を考えようとするなら、これまで通りのパターンの目標や戦略しか出てこない。
これで要求されている「新しい目標」「目標を達成するための戦略」が立てられるならいのですが・・・。
■正しい戦略の作り方
正しい戦略策定法、つまり、目的と目的達成に関係する諸要因のデータが与えられれば、正しいゴールへの道筋を構想出来る、と言う方法はありませんからね。
ＳＷＯＴ分析で立てた経営戦略、ランチェスター理論に基づいた営業戦略、あるいはＫＪ法で到達した問題解決法などというように、世間には何らかの「解」を導く方法がいろいろ流布されています。
しかし、どの方法であれ、その方法によって解を導きだした、ということをもってその戦略や解答の正しさ・妥当性を主張することは出来ません。解を導く方法は、その結果としての〈解〉の正しさを保証するものではありません。
「正しい答えを導き出す方法」と言うものは無いのです。
「正しい戦略を策定する方法」というものはありません。
■正しい戦略とは
方法はありませんが、「正しい戦略」は存在します。
あそこからここへ、我々を到達させてくれた戦略が「正しい戦略」、つまり正しい戦略というのは「勝てば官軍」、終わってみないと分からない（ｗ
■我らの課題
正しい戦略を導き出す方法というものはない。
正しい戦略とは、我々をゴールに到達させた戦略である。
戦略とは持てる力を組み合わせて目標を達成する構想である、とか言っておきながら、それはあんまりだ、と言う声が聞こえそうですね（ｗ
んじゃ、戦略ってどうやって立てたら良いのか？
戦略Ａと戦略Ｂ、どっちがよりよい戦略化ということはどうやって見分けることが出来るのか？
これが分かれば、「正しい戦略」に限りなく近づけるかも、ですね。
■皆さんと確認しておきたいこと
私は、戦略とはここからあそこへ移行するための構想(シナリオ以前)である、と定義しています。ご承知ですね。
ＳＷＯＴについて考えている間に、この当社の定義が「戦略」の定義として本当にぴったりだ、ということにお気づきですか？
ＳＷＯＴテーブル、目標を前提に持てる力を組み合わせ、現在～将来の予想される障碍や後押ししてくれる条件などをふまえながら、歩いていく道筋を考え・決定する、と言う作業の場であり、ここで作られているのは紛れもなく私の定義する「戦略」ですね。
（ただし、ＳＷＯＴがそういう場として適切かどうか、という点についての評価は別の話）
戦略≠計画、長期計画、経営計画、将軍が作る計画、などなどではないことをしっかり確認してください。
■情景マーケティング
米国の経営学の先生方は、我々が通常アタマのなかで行っている作業を客観化、ビジュアル化して「○○法」と命名、特許を取るのが上手です。
当社が開発した標記の技法、これももちろん、通常はアタマのなかで行っている作業をビジュアライズしたものですが、脳味噌に汗をかきながらペーパーとにらめっこ、アイデアを絞り出す、というプロセスでありまして、使い勝手は使ってみてのお楽しみ（Ｗ
■戦略の一回性
いつぞや米軍の戦略定義で、artであり、手作りであり、一回こっきりの「作品」である、といったことを紹介したと思います。
いかなる戦略であれ、一定の状況における戦略は、特定の時空において、特定の課題に対する解として作られるものであり、他の事例の模倣であろうと何であろうと、今現在直面している課題への解ということでは紛れもなく一回性のしかも当事者が選択したということでは手作りといえないこともありません。
戦略はart、artがそうであるように戦略の作成でもまた「優れた成果（戦略）をもたらす正しい方法」というものはありません。
ただし、本当に向こうに行きたかったら、到達したい地点を見極め、スタート時点を見極め、調達できる乗り物のうち最適のものを選択すること、もちろん、戦略＝乗り物です。
※戦略案の評価
戦略は策定に用いた方法によって差別・評価してはならない。
戦略の評価は、目標達成の可能性を基準に行うのであって、「○○法に基づいて立案した」などということは解としての正しさの根拠にはなりません。
解としての正しさは、方法からは独立、論理的な検討を通じて確認されるべきです。
立案された戦略案の評価のツールとしては「ＳＷＯＴ分析」、優れた方法の一つだと思います。
SWOT分析、ご承知のようにコンサルタントさんたちの『おもちゃ』になっています。よい子はおもちゃをあてがわれて放置されちしないように。
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