新卒1年半の私がキャディに入社を決意した理由
初めまして！新卒入社後1年半務めたアクセンチュアを卒業し、2021年10月入社にキャディにジョインした和田です。
今回の初noteですが、キャディでのキャリアが始まるに当たり、私がキャディへの入社を決めた理由を決意表明の意味も込めて、書いてみることにしました！
【簡単な自己紹介】
名古屋大学大学院工学研究科を卒業後2020年4月に新卒でアクセンチュアに入社しました。在職中は一貫して国内大手メーカーの間接材調達業務改革プロジェクトに参画し、主に全国数十に及ぶ工場で使用される副資材の調達戦略策定～実行までを一貫して行っていました。
「立場が人を育てる」とは言い得て妙で、この1年間、縁あってパートナー直下で大きな裁量をもって業務をさせていただき、自分自身でも大きく成長したことを実感しています。
この経験から、信じて託すことによって人のポテンシャルは何倍にも解放されることを痛感すると同時に、それができる人間でありたいと強く思いました。
【新卒1年半でコンサルから転職を決意した理由】
結論から言うと、1年半の業務経験を通して「構造的な課題を解決しないと本質的な課題解決にはならない」ことを痛感し、「業界に深く根付いた構造的な課題を解決する事業に携わりたい」と思うようになったためです。
この1年半、新米コンサルなりに真剣に顧客の調達課題に向き合った結果、かねてから調達領域ではデマンドサイド( ≒ メーカー )とサプライサイド( ≒ 加工会社 )がwin-loseの関係性であることが双方の間で当たり前となっていることに気づきました（基本的にサプライサイドがlose側であり、買い叩き等によって限界まで利益を削られています。）
そして現在、加工会社が企業努力でコストを抑え、かつ利益を削り続けた結果、メーカーの協力無くしてコストが下がらない域に達しています。一方で構造的に強いメーカーは従来のやり方から抜け出すことができず、lose-loseの関係性が蔓延しています。
では上記のような関係性となった原因はどこにあるのでしょうか？加工会社の企業努力不足でしょうか？それともメーカーが歩み寄る姿勢を示さないことでしょうか？
私が出した結論は、「"現状の関係性が当然である"と加工会社/メーカー両社に思わしめている業界構造にある」でした。この気づきが冒頭に記載した思いと繋がり、1年半という短期間で転職をする決意をしました。
【キャディに転職を決めた理由】
私がキャディに転職を決めた理由は3つあります（詳細は後述します）。
1.キャディの事業が拡大した先に待ち受ける世界観への共感
2.超Bigな市場規模 × 経済合理性限界曲線の範疇を超えた挑戦への高揚感
3.テクノロジードリブン、だけど人間的で泥臭い山の登り方への好感
1.キャディが実現したい世界への共感
キャディが描く未来、それは製造業のポテンシャルが解放された世界です。ではポテンシャルが解放された世界とは何か？この説明に先立って、製造業に蔓延る構造的課題について簡単に説明させてください。
最も大きい構造的課題は多重下請け構造です。加工会社は全体の8割が10人以下の小規模の会社であり、基本的にはメーカー直接ではなく、中規模の加工会社を経由して依頼を受けます。加えて1,2社の依頼元の案件に売上の大半を依存しているのが現状です。
そのため、小規模の加工会社は構造的にメーカーや中規模の加工会社に対する交渉力が低く、依頼された案件が自社にとってどんな悪条件（納期が厳しい、利益が出ない）であっても、会社を存続させるために受けざるを得ない構造になっています。
もちろん多重下請け構造はメーカー側にとっても損失があります。最も自社の要求に対してQCDfitが高い加工会社に直接発注ができれば、元々介在していた加工会社のマージン分だけコストが下がり、直接やり取りができることで品質が安定し、LTの短縮化も可能になります。
少量多品種の調達領域に絞るとさらに大きな負が見えてきます。現在キャディが注力している産業装置業界を例に挙げて具体的に説明すると、1つの装置は単価が数百円～数千円程度の数千点の部品で構成されており、装置の生産台数は年間数台程度であることが多いです。
一部品当たりの単価が安く、かつ部品点数が多いことによって生まれる課題としては大きく2つあります。
一つ目はメーカー/加工会社双方の見積工数が膨大になり業務を逼迫します。加えてメーカー側は往々にして相見積もりを取っているので、加工会社側は膨大な量の見積もりをこなしても、受注率は20%程度しかないというのが現状です。
二つ目は一部品当たりの原価低減のインパクトが小さいため、メーカー/加工会社共に原価低減にコミットするインセンティブが働かないことです。
自動車のような年間生産台数が数万台もある業界は、部品毎に人員を張って原価低減に取り組んでもペイするため、そういった体制が敷かれています。一方で少量多品種業界では、例えば年間5台しか生産されない単価1,000円の部品の原価低減に取り組んでもペイしないため、基本的に価格は高止まりしているケースが多いです。
このような現状を踏まえ、テクノロジーを活用して"強みに基づくフラット構造"を創出し、製造業に蔓延る構造的課題を解決し、メーカー/加工会社の双方のサクセスを実現された世界こそが、キャディが目指すポテンシャル解放された世界です。
2.超Bigな市場にも関わらず誰も果たせていない難解なチャレンジへの高揚感
国内製造業の金属加工品調達の市場規模は120兆円あり、その中でキャディが対象とする特注加工品の市場規模は40兆円程度と見込まれています。
近年ではP2P（購買依頼～支払い管理）や支出管理のSaaS事業が勃興していますが、金属特注加工品の調達領域については、その市場規模の大きさにも関わらず構造的に課題を解決するような事業はありませんでした。
一体なぜか？私の考えでは「課題解決があまりに難解すぎるため、経済合理性が伴う事業を創出できなかった（着実に利益を生むサステナブルな事業像を誰も描くことができなかった）」からであると考えています。
以下の図は 著書ビジネスの未来（山口周 著）で紹介されている経済合理性限界曲線という概念図です。
簡単に図の解説すると、横軸に問題の普遍性（≒ 市場規模）、縦軸に問題の難易度（≒ 解決に必要な資金）を取った時、資本主義の世界において取り組むに値する事業（≒ 儲かる事業）は一定のラインの範疇にある問題を事業と言えます。
一例として図中に"難病の治療薬の開発"と"キャディの事業"をプロットしてみました（プロット位置は私の主観です）。
難病の治療薬の開発は経済合理性限界曲線の外、左下に位置していると考えられます。これまで培われてきた製薬技術と現代のテクノロジーと駆使すれば治療薬の開発自体は不可能ではないと推察されます。
一方で新薬の研究開発には1000億円以上の資金が必要であることを鑑みると、それなりに大きな市場規模が必要です。しかし一般的に難病と言われる病は数千人に一人、数万人に一人の罹患率であり市場規模があまり大きくないため、結果として治療薬の開発は"割に合わない"という判断になってしまいます。
では、キャディの事業はどうか。あくまで私の主観ですが、キャディの事業領域は経済合理性限界曲線の外、遥か右上に位置していると考えています。
つまり課題を抱えている事業者は非常に多いにも関わらず、サステナブルな解決の手立てがなく、従来は"割に合わない"と判断されたきた領域です。
この領域で、スマートな最新テクノロジー × 泥臭い人間的アプローチを駆使して、サステナブルな事業を創出し、構造的な課題解決に挑んでいるのがキャディという会社です。
"実現したら確実にもっと良い世界になるのに、キャディがやらなきゃ誰もやらない"。こんなに難解で価値あるチャレンジなら、自分も挑戦してみたいと思い、キャディにジョインしました。
3.テクノロジードリブン、だけど人間的で泥臭い山の登り方への好感
キャディには本当に凄いエンジニアの方がたくさんいます。"割に合わない事業"をサステナブルな事業たらしめ、かつ業界のペインを構造的に解決するにはテクノロジーを駆使した非連続な成長がマストです。
その前提に立った上で、私個人的にはキャディの人間的な泥臭さが大好きです。どんな事業も立ち上がりは泥臭いと思いますが、おそらくキャディの泥臭さは群を抜いていると思っています（笑）
BizDev、Engineer問わず現場に深く入り込み、お客様やサプライパートナー様と苦楽を共にし、ありのままの課題を理解することで、本質的な課題解決を成し遂げようとする気概がキャディにはあります。
加えてキャディのミッションに共感し、どんな泥臭いことをやり切る強いパッションを持った仲間が大勢います。
一度きりの人生、どうせやるなら一生を掛けてでも取り組む価値のある大きな事業に、最高に熱い仲間達と泥臭く挑戦したい。
そして行く行くはその挑戦を最先端でリードできる人間になりたい。そんな思いでキャディへのジョインを決意しました。
【最後に】
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