管理法の昭和から令和の変化

仕事の管理について

昭和－＞令和

の変化の特徴を

個人技－＞技術

との流れで整理すると、見通しがよくなります。

昭和の成功例として、多くあったのは

有能な人材の超人的努力

による突破でした。つまり、某放送局の「プロジェクト～」や、司馬遼太郎の「坂の上の雲」等が、こうしたイメージを広げています。こうした人材を上手く育て、活躍しやすいように支援するのは、管理職の大切な仕事でした。しかしながら、こうした

感動ポルノの賞味期限切れ

が、平成時代には色々とトラブルになっています。例えば

超人的な活躍をしたソフトの技術者が
課長にも成れずメンタルを病む

等です。

さて、令和の管理は

技術として見える形
個人技は最小化

が主流になります。そこでは

できるだけ分割し個別専門家の協力
ＩＴ技術による支援

等が必要になります。

例えば、新しい物事を実現するには、大きく分けて、以下のステップがあります。

1. 先駆的な研究者達が可能性を示す

2. 限られたメンバーで試行的に実現

3. 皆が参加する大衆化

この場合に

• 他社などの先行事例あり

• 学者などの理論からの実現

では、難しさが大きく違ってきます。つまり、先例があるなら、上記ステップの2．から入ります。

さて、ここで大事なことは、昭和的発想の、1．～3．を一人のリーダーに任せると言う、個人技依存体質の利点と欠点を、明確にすることです。

利点は、旨くいけば効率よく実現できるです。しかし、トラブルが生じたときの支援などは、個人技だけに難しくなります。ここで注意すべきは、アメリカ式の管理法の発想なら

チャンスを与え
失敗すれば去れ

と言う

使い捨て発想

も有ります。しかし、上にも書いたように

それまでの超人的貢献

がある人材を、軽々しく捨てられない、というジレンマがありました。

このようなことを避けるため

見える化した技術

が必要になります。そのために

作業手順を分ける

ことが有効です。分けると

複数人の協力
得意分野の持ち寄り

が可能になります。例えば、1．の可能性を示す段階は

外部を含む研究成果

を使ってもよいでしょう。

一方、2．の試行的実現で得るものは、会社の競争優位に繋がるので

社内メンバーでの実現

が望ましいです。但し

固定的メンバーでなく
暫定組織やスタッフ部門の協力

等の流動的体制が有効です。

さて、3．の大衆化は

継続的に携わる組織メンバー

で実現すると、皆の参加意識が強くなり、安定した成功になります。

このように

分割して管理

技術として実現の有効手法です。