TOC / 5つの集中ステップ
■概要
システムには必ず制約がある
・システムとは
複数の要素が関係しあい、全体として
まとまった機能を発揮している集合体、組織、系統、仕組み
・システムには必ずつながりとばらつきがある
・つながりとばらつきがあると、どこかに必ず制約がある
制約に集中することが全体最適になる
・システム全体で見ると、制約以上にoutputをつくることはできない
・非制約が制約以上に働くと、制約の前に仕掛品の山が生まれる
・非制約が行動を変え、制約を助けることで成果を生む
制約に集中することは調和によるマネジメント
・個々のすべての活動が全体との関連を考えながら動くようになる
5つのステップで制約に集中できる
・ステップ1: 制約を見つける
・ステップ2: 制約を徹底活用する
・ステップ3: 制約にその他すべてを従属させる
・ステップ4: 制約の能力を高める
・ステップ5: 惰性に気をつけながらステップ1に戻る
ゴールドラット博士 生前最後のメッセージと5つの集中ステップ
総務・人事・経理が全体最適のマネジメント改革でヒーローになる理由とは?
■各ステップの概要
システムの例
・流れ作業でモノづくり
・5つの工程で作業
・1時間につくることができる数
・工程1: 20個
・工程2: 15個
・工程3: 10個
・工程4: 12個
・工程5: 16個
ステップ1: 制約を見つける
・例の場合、1時間に10個以上をつくることはできない
・この工程3が制約
ステップ2: 制約を徹底活用する
・制約が見つかったとして、それが本当にフル稼働しているか?
・機械の場合
・機械が止まっている時間はないか?
・人の場合
・希少リソースが、他の人でもできる仕事をやっていないか?
・希少リソースにしかできない、本来なら不要な作業がないか?
ステップ3: 制約にその他すべてを従属させる
・ボトルネックの数量以上に、最初から投入しない
・制約が10個以上つくれないのなら、それ以上つくるのはムダ
・10個だけつくれるように投入を変える
ステップ4: 制約の能力を高める
・短期間に制約になっている原因を解決ことは難しい
・ステップ3までで得たゆとりで能力を高める
ステップ5: 惰性に気をつけながらステップ1に戻る
・制約は相対的なものなので、必ずどこかに存在する
・ここまで改善したら制約が別の場所に移っているかもしれない
・現状に満足せず、さらなる改善のためにステップ1に戻る
■実践のポイント
●ステップ1: 制約を見つける
制約の3つのタイプ
・物理的な制約
・装置や設備、人的リソースに起因するもの
・人の場合、その人にしかできない作業がある希少なリソースと言える
・市場の制約
・需要や顧客など起因するもの
・方針の制約
・会社の方針や慣習
・圧倒的にこの制約が多い
制約の特徴
・在庫が溜まる
・処理時間が長い
・問題やトラブルが多い
・稼働率は高い
処理時間から制約を探す
・VSMで、LTが長い工程を把握
・対象の工程内でのVSMで、LTが長いタスクを把握
・タスクのリソースから制約を把握
●ステップ2: 制約を徹底活用する
非制約が制約より多く働くと、仕掛品が溜まる
時間とともに制約の前には仕掛品の山が生まれる
・会社のお金が滞留する
・お金を他の用途では使えないモノに変えている
・お金を本当に使うか分からないモノに注ぎ込んでいる
・本来なら不要な作業を生む
・大量の仕掛品を見分ける、状況を把握する作業
・大量の仕掛品の順序や整合性のメンテナンス
・制約の作業効率を下げる
・制約の工程は人が実施している
・目の前に仕事の山があればプレッシャーが生まれる
・焦りがミスや認識齟齬を生み、効率は落ちる
徹底活用の例
・制約が機械の場合
・機械が止まっている時間はないか?
・シフトのやりくりなどで常に動いている状況をつくる
・前工程までのやりくりで制約を動かし続けるように流れをつくる
・制約が人の場合
・希少リソースが、他の人でもできる仕事をやっていないか?
・タスクを洗い出し、他の人でもできる仕事を非制約リソースが代わる
・希少リソースにしかできない、本来なら不要な作業がないか?
・非制約リソースで、引き継ぐチームを組む
・希少リソースがナビゲーターのモブワークで、チームに引き継ぎ
・チームが、得たノウハウを言語化する
・フローユニットの流れで考える
・制約条件に入る不良品を減らす
・いま必要な製品だけをつくる
・利益を最大にする製品ミックスでつくる
・バッチサイズを小さくする
●ステップ3: 制約にその他すべてを従属させる
このステップが最も重要な戦略的ステップ
・本当に全体最適のマネジメントを実践できるか否かのボーダー
実践する判断は難しい
・「ムダになるので、半分は休んでいていい」と言えるか
・一般的に、それぞれの工程での生産効率を上げることを考える
・その結果は、仕掛り在庫が増えるばかり
・個々の担当ごとの効率で評価していると、効率は下がって見える
・念のために多くつくっておきたい、そのほうが良いと考えるのは人のサガ
・現場は生き物だから
・市場がどうなるかわからないから
得られる成果
・資金繰りが良くなる
・ムダな投入がないことで、材料費が大幅に減る = キャッシュを生み出す
・ボトルネックを通ったものは、すべてが売上につながる
・リードタイムが大幅に短くなる
・仕掛品の数が少なくなるので、投入から完了までの流れがスムーズ
・生産額100億円の工場で、リードタイムが25%削減した場合
・75%の力で100億円を生み出せるようなった
・100%なら、100億円 / 75% = 133億円の生産ができる
・現場に余裕ができる
・ボトルネックでこなせる数量しか作らなくていい
小さくはじめる
・組織は、フラクタル構造になっている
・組織全体と、各部署の内部は近い構造
・近い構造に適用できれば、組織全体にも適用できる
・より組織全体に近い構造の部署からはじめる
・組織には、2:6:2の法則が働く
・新しい取り組みに積極的なのは全体の20%
・組織内での成功事例があれば、60%は動く
・80%が変われば、組織全体に影響が広がる
・はじめの20%で成功すれば組織全体に広がる
●ステップ4: 制約の能力を高める
ステップ3までは、お金をなるべく使わないで最大の成果を生み出すこと
・非制約には余裕が出てくるので、制約の作業を応援することもできる
・つくられた資金を使って投資することもできる
●ステップ5: 惰性に気をつけながらステップ1に戻る
制約の能力を高めることで、他の場所に制約が移る
・制約の移動を検知
・新たな制約を同じステップで解消
・継続的に改善し続ける
漸進的平衡(Progressive Equilibrium)
・他の場所で新たにステップ1から挑むより
・制約が移りそうな場所も一緒に改善して、制約の場所を固定
・これまでの改善の慣性を活かして改善のスピードを上げる
■参考
■TOCのまとめ記事
●他の方のまとめ
ToC(制約理論)入門
上島 賢士さん [リクルート]
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