【CREWによるインシビリティへの介入を通じた組織改善】The impact of civility interventions on employee social behavior, distress, and attitudes

概要

インシビリティは職場における重要な問題として認識されているが、インシビリティを軽減し、従業員の成果を向上させることに焦点を当てた研究はほとんどない
41の施設で働く医療従事者 (n=1173、time1; n=907、time2) を対象に、6 か月間の介入前後の社会的関係、燃え尽き症候群、離職の意向、態度、および経営陣の信頼に関するCREW (Civility, Respect, and Engagement at Work) の効果の検証を行った
ほとんどが8つの介入グループで大幅に改善され、これらの改善は33対照群の変化よりも大きかった
具体的には、同僚のシビリティ、上司のインシビリティ、敬意、冷笑的態度、仕事の満足度、管理者の信頼、欠勤に関して、対照群よりも介入群の方が大きな改善が見られたことを示す統計学的に有意なインタラクションが示された
インシビリティの改善は、態度の改善のメディエータとなった
この結果は、この従業員ベースのインシビリティへの介入が同僚間の意識を改善し、医療提供者の成果を高めることができることを示唆している

問題と目的

• シビリティは敬意を示すもので組織文化を決定づける (Schein, 1992)

• インシビリティは無礼または失礼な言動をさす (Andersson & Pearson, 1999)

• 多くの労働者はインシビリティを報告している (Pearson et al., 2005)

• インシビリティはストレス、不安、抑うつ (Yamada, 2000)、生産性の低下、組織への反抗などの負の結果を促す (Bies & Tripp, 2005; Skarlicki & Folger, 1997)

インシビリティの予測因子

同僚の行動に関する明確なガイドラインの欠如
権威主義的なリーダーシップスタイル
職場環境の改善と経営陣の誠実な努力で改善できるかも (Aquino & Thau, 2009)

インシビリティのアウトカム

• 精神的健康の悪化

• 不安 (Hansen et al., 2006; Tepper, 2000)

• ストレス (Agervold & Mikkelsen, 2004)

• 身体症状の増加 (LeBlanc & Kelloway, 2002)

• 情緒的消耗 (Grandey et al., 2007)

• バーンアウトのような感情的な苦痛 (Cortina et al., 2001; Keashly et al., 1997)

• 同僚間の好ましくない関係性 (Semmer & Schallberger, 1996)

• 努力の減少、欠勤、退職などのwithdrawal (Chaburu & Harrison, 2008)

• 退職の検討を促す (Baba et al., 1999; Cortina et al., 2001; Leiter & Maslash, 2009)

• 退職によるwithdrawal (Leiter & Maslach, 1988)

• アブセンティーイズム (Hauge et al., 2010; Kivimaki et al., 2000)

• シニシズム (Leiter & Maslach, 1988)

• 同僚との好ましい関係はバーンアウトをモヂュレートする (Leiter & Maslach, 1988; Liang & Hsieh, 2008)

• 管理者の信頼は、管理者の能力と善意への従業員の期待を反映している

• 管理者の信頼の予測因子は、職場の判断の公平性である (Kramer, 1999)

• 公平性は、シビリティと前向きな社会的関係の結果である (Berkowitz, 1993; Bies, 2000; Bies & Moag, 1986)

• 職場でのインシビリティを見つけた従業員は、職場の規範とリーダーシップが侵されていると感じる (Pearson et al., 2001)

• インシビリティは職場の信頼の低さを反映している (Pearson et al., 2000)

職場の社会的関係への介入

• Osatuke et al (2009) Veterans Hospital Administration settingにおけるCREWプログラム

• Frederickson (2001) はOsatuke et al (2009) のより拡張されたモデルを提供している

社会的関係を改善させる原理

• CREWアプローチの主眼は次の通り

• (a) グループのインシビリティに関する正確な把握とフィードバックのような問題に関する直接的なやり取り、

• (b) 演習を通じて参加者の新たな交流帆王の模索を促進する

• (c) ファシリテータのリーダーシップを通じて、参加者を確立された (固着した) 社会行動パターンから離脱させる

• (d) マネージャからプロセスを成功させるよう支援をうける

• (e) 従業員にプロセスへの主体性を促す

• 基本的にはパーソンセンタードをベースにしているため、介入の経過はグループごとに異なる

要約と仮説

• Osatuke et al (2009) 及びPorath & Pearson (2010) は、インシビリティのコストと介入による削減効果を示した

• 分析には各病院にネストする参加者として階層線形モデルを用いた

仮説

仮説1：介入群はシビリティが増加してインシビリティが減少する

仮説2：介入群は情緒的消耗、シニシズム、退職意図が減少する

仮説3：介入群は、よりプロフェッショナルとしての効力を感じ、組織に関与し、仕事の満足度が高まる

仮説4：介入群は、より管理職への信頼が高まる

仮説5：介入群は、欠勤日が減少する

仮説6：シビリティの変化は、組織への態度からアウトカムへの影響をメディエートする

研究デザインと方法

• 準実験計画

• 41のユニットが参加 (参加への熱意がある病院、ランダマイズされない)

• 8ユニットが介入群

• CREWプログラム参加条件

• (a) ユニットが参加者を反映している (問題があるとか適応性が高いとかではなく、シビリティの改善によるメリットがありそうなユニット)

• (b) 6か月の介入プロセス中に主要な職場の模倣に従事していなかったユニット。介入に参加する病棟の決定は、病棟管理者がその病院の最高看護責任者と相談して行った

• 研究デザインの限界点として

• ファシリテータが同一ではない

• 対照群もCREWに気づいていたが実際の訓練をうけていない

• 異動や新規雇用などでグループが流動的である

• すべての病院で従業員の健康・仕事と生活の質にかんする取り組みを行っている

• CREWの経過は一定ではないが以下の点は共通している

• (a) グループのシビリティ・インシビリティの査定とフィードバックから始める、

• (b) 一般的なメッセージは同じ (例えば、シビリティ・インシビリティの定義、ユニットに特有のシビリティなコミュニケーションの策定、直接扱う問題の優先度の決定、シビリティに関するルールの策定、互いをリスペクトする)、

• (c) 同じ情報とマニュアルを提供される

• (d) ミーティングのフォーマットはほぼ同一

方法

①対象者：

• タイム1では1173名のヘルスケアワーカ (介入群n=262、対照群n=911、女性86%、平均年齢42.54歳、フルタイム71%)

• タイム2では、907名のヘルスケアワーカ (介入群n=181、対照群n=726、472名がタイム1/2の双方に回答、女性87.4%、平均年齢42.27歳、フルタイム715)

②手続き：

• 同僚間でのシビリティについて回答

• 研究説明、同意、自由参加、オンラインサーベイも可、

• 回答率は1173/3163 (37%)

• 6か月間の介入、一年後のサーベイ

CREWインターベンション (Osatuke et al., 2009)

• civilityを向上させるプログラム

• 毎週もしくは二週間に一度同僚と会い、職場での効果的なインタラクションについて学習する

• ファシリテーターがファシリテートと効果的なグループコミュニケーションについてガイダンスする

1. 準備期では、シビリティとインシビリティの概念を参加者とマネージャに共有しCREWはすべてのメンバーにオープンであることなどを含んだ包括的な職場のグループへの介入であることを説明。このプロセスをサポートするため、マネージャーたちは組織内でのシビリティを奨励した。この支援は具体的に、(a) 組織の価値観としてシビリティと敬意の重要性について公式の声明を発表する、(b) 職場でのシビリティと敬意の重要性に関する記事を組織内の出版物に記載する、(c) 職場で個人やグループとの交流においてシビリティと敬意を示すよう努めるなどで明示した。上級職からの署名入りのコミットメントがCREWの最初のステップとなる

2. ベースラインでは、グループのシビリティ・インシビリティの測定を行う。その他後に言及する関連概念も測定する

3. CREWトレーニングと参加者間のコミュニティ構築のため、地域内のさまざまな病院からファシリテーターと病院リーダーが最初に集まった。 このプロセスでは、職場関係を改善するための方法を習得するという目的の共有、さまざまな組織や大規模組織の異なる部門のリーダーを集めて学習コミュニティを構築した (壮大な介入計画なので、実施者・執筆者について後で調べること）

4. 6か月にわたり毎週行われるCREW会議では、同じ病棟に勤務する10-15人の従業員で構成され、各病棟の進行役が主導する。グループは、CREWToolkitの構造化された演習を使用し、参加者が既存の行動パターンを繰り返すのではなく、コンフォートゾーンから抜け出せるように支援する。

5. 中間ポイントでは、3か月ごとに、地域のさまざまな病院からファシリテーターと病院リーダーが集まり、最新で高度なCREWトレーニングを行い、参加者間のコミュニティを構築する。この会議は、主たる活動がCREWにおける課題と解決策を共有するファシリテーター間の会話であるため、学習コミュニティを最も効果的に実現する。

6. 最後は、6か月時点で様々な病院のファシリテーターと病院リーダーが集まり、維持のためのトレーニングと参加者間のコミュニティ構築を行った。 彼らは、6 か月のプロセスの終わりに向けた2回目の調査に基き、シビリティ・インシビリティ等の変化を示すプロファイルを受け取った。

• 繰り返しになるが

• CREWは構造化されたエクササイズにより、参加者が既存の行動パターンの反復から抜け出せるよう支援する

• 構造化されたエクササイズで異なる行動をとることで、新たな会話のパターンを始める

• ファシリテータはエクササイズを構成し、参加を奨励することでプロセスを推進する

• プロセスの本質は、相互作用の支配的で機能不全のパターンを中断させること

• 組織文化の中核となる価値は相互の尊敬

• 多くの病院幹部はこの取り組みを公式の声明や組織内のコミュニケーションで明示する

• 声明は、組織リーダーと団結力の核となる価値観を結び付ける重要な役割を果たす

• CREWの内容とツールキット (Michael P.Leiterにリクエストとのこと)

• ウィークリーミーティングでは、ファシリテータはツールキットを用いて、同僚間の関係性を改善に導く

• ツールキットは40のエクササイズとディスカッションの話題を含む

• ファシリテータは次のように討議のトピックを導く（どのようにお互いの敬意を表現しますか、どのようにお互いの軽蔑を表現しますか)

• ほかのトピックには、気配り、説明責任、協力、対立、対立解決のプロフェッショナリズム、仲間意識、言い争い、失礼な行為を正当化する根拠、リーダーシップなどが含まれる

• （モチベーションが中程度以上ある人たちにとってはいいトピックだが、すでにインシビリティを振りまいている人たちには難しい)

• エクササイズには、積極的傾聴、他者間の対立の解決、対立解決における比喩の使用、グループ内の好き嫌いによる場の力関係の分析、ブレインストーミングが含まれる

• ツールキットは、参加者が翌週に同僚たちと特定のシビリティを行うよう約束すること、その週に目撃したシビリティを記録すること、今週のCREWアワード (これはいらない、これを始めるとおかしな職場になる) を与えるなども記載されている

• たとえば、ツールキットのエクササイズの1つは、インシビリティを課題とし、それを同定して効果的に対応する方法の例と案を提供する

• 参加者は、一般的ではない問題や困難な問題に関する状況や会話がどのように他人の感情的な反応を引き起こすか、どのように対処すべきか学ぶ

• 次に、参加者には、ワークグループ内のインシビリティに対応するための案が提供される (たとえば、メンバーがインシビリティを認識したとき、または誰かがそういう行為をしたときグループに知らせる「標準的な合図」または言葉を使用する）これは日本で導入するとあれるかもしれない

• 介入の例としていくつかのシナリオが提供され、参加者はこれらの介入について話し合い、インシビリティ等に対応するための行動計画を立て、トピックをより詳細に掘り下げることが奨励される

• 活動の正確な選択と順序は、グループの特定された議題により異なる

• CREW の半年間で参加者は職場で新しいかかわり方を「練習」できる

• インシビリティは感情を揺さぶることから、最初の数週間を前向きな社会関係を確立するために使用する

• このプロセスでは、参加者が勤務を通じ同僚と異なる方法でインタラクトするよう奨励されるエクササイズと、その後の報告がある

• 最後に、1セッションで持続可能な変化を引き起こすことができるのではなく、複数の機会を想定した

• CREWには、各参加病院での集中セッション (3) が含まれる

• ここでは、信頼する文化の確立、共有プロセスとしてのグループのルールの策定、積極的な慶弔などグループをファシリテートする基本的な概念を取り上げた

• 最初のコミュニティの集会では、ファシリテーター同士のロールプレイに参加するところから始める

• この演習では普段は参加者が話したがらない内容、会話を支配する参加者などよく遭遇する課題を特定する

• CREWを通じて、ファシリテーターとの毎週のリモート会議を通じて課題と成否を話し合うところがポイントとなる

CREWの成否は、組織のあらゆるレベルでの参加に依存している
幹部は、シビリティ会議へお従業員の参加を許し、サポートすることを約束する

測定内容

①操作チェック

Time2で、「CREWに親しみをもてる (なれる) ようになった」という6件法のリッカートスケールに回答

②Civility (Meterko et al., 2007)

職場でのシビリティの感覚を測定する8項目5件法のリッカート尺度 (Time1/2 alpha=.88,.84 respectively)

③インシビリティの経験 (管理職・同僚) (Cornina et al., 2001)

インシビリティの頻度を測定する7件法のリッカート尺度 (Supervisor/2 Coworker=.85,.86)

④Instigated Incivility (Blau & Andersson, 2005)

(instigated incivilityの意味が分かっていない)
7件法のリッカート尺度 (time1/2 alpha=.74/.80)

⑤敬意 (Siegrist et al., 2004)

次の2項目+組織リスペクト1項目
I receive the respect I deserve from my supervisors
I receive the respect I deserve from my colleagues
Overall, I receive the respect I deserve in this organization
5件法のリッカートスケール、Time1/2 alpha=.71/.73

⑥マネージメントへの信頼 (Cook & Wall, 1980)

(1) マネージャーの意図を信頼できる、(2) マネージャーの能力を信頼できる、という2下位尺度を測定する6項目5件法のリッカートスケール、Time1/2 alpha=.77/78

⑦バーンアウト (シャウヘリの尺度)

⑧退職意図 (Kelloway et al., 1999)

退職意図を測定する3項目、5件法のリッカートスケール、Time1/2 alpha=.92/.93
I plan on leaving my job within the next year
I have been actively looking for other jobs
I want to remain in my job

⑨プロとしての効力感 (Schaufeli et al., 1996)

⑩組織コミットメント (Allen & Meyer, 1990)

• 従業員の組織への情緒的コミットメントを測定する2項目5件法のリッカート尺度、r=.46

• I do not feel like part of a family at my organization

• This organization has a great deal of personal meaning for me

⑪仕事の満足度 (Hackman & Oldham, 1975; Tsui et al., 1992)

(a) 同僚、(b) 上司、(c) 給与と福利厚生、(d) 仕事の達成感、(e) 仕事全般、の満足度を測定する7件法リッカート尺度、Time1/2 alpha=.71/.74

⑫アブセンティーイズム 

過去1か月間に病気や障害を理由に何日間休みましたか

結果

操作チェック

Time2のカイ二乗検定 (5, N=891) =371.28, p<.001

CREWと対照群のベースライン

• 階層線形モデルにおける非標準化されたベータ係数では、以下の点にベースラインの差がある (Level1=個人、Level2=ユニット)

• スーパーバイザー・インシビリティ

• 尊敬

• 消耗

• 退職意図

• 満足度

CREWと対照群の介入後得点

3層の階層線形モデル (Raudenbush et al., 2004)
2*2 インタラクション (Time1/2, Crew/contrast)
時間と介入のスロープは固定効果、時間、人の切片はランダム効果
(モデルは下式)

（意味は不明だが）階層線形モデルのパラメタ推定はすべての情報を使用し、反復測定されなかった欠損データも使用できる (Raudenbush & Bryk, 2002)
プログラムはリピートデータを相関のある観察、ノンリピートデータを独立した観察として、between/within-subjectsを同時に行う
(階層線形モデルの複数階層におけるインタラクションの問題は学習の必要がある、Tate ' Pitch (2007)もよむ)

社会的文脈・シビリティ

• (このセクションの分析内容は詳細を理解できない)

• シビリティ・インシビリティ・管理職からのインシビリティ・先導されたインシビリティ・敬意はTime*Interventionインタラクションあり (x2(5,n=907)=12.46, p=.03)

• おそらく三階層の単一変数をマルチバリエートで分析するときにインタラクションの有無をx2で分析し、各変数の階層間インタラクションがテーブルに表示されていると推察される

インタラクションの代表例として、上司からのインシビリティが介入群において劇的に減少しているのがわかる

バーンアウトと退職意図

• 情緒的消耗、シニシズム、退職意図はTime*Interventionインタラクションあり(x2(2,n=907)=8.40, p=.04)

• いずれも大きなインタラクション

仕事の態度

プロとしての効力感、組織コミットメント、仕事の満足度はTime*Interventionインタラクションあり (x2(3,n=907)=11.12,p=.01)

マネージメントの信頼

欠勤日数

メディエーション

• Muller et al (2005) によれば、インタラクションのメディエーションは以下のように定められる

• (a) Time*Interventionはアウトカムを予測する

• (b) Time*Interventionはメディエータを予測する

• (c) メディエータはアウトカムを予測するモデルにMed*Interventionとともに投入すると有意になる

• (d) Time*Intervention は(c)のほうが(a) より減少する

①シニシズム

シニシズムへのTime*Interventionのインタラクションは、尊敬・シビリティ・上司のインシビリティによって完全媒介される

②組織コミットメント

組織コミットメントへのTime*Interventionのインタラクションは、尊敬、シビリティ・上司のインシビリティによって完全媒介される

③上司への信頼

上司への信頼へのTime*Interventionのインタラクションは、尊敬・シビリティ・上司のインシビリティによって完全媒介される

④欠席日数

• 欠席日数のTime*Interventionのインタラクションは、尊敬・シビリティ・上司のインシビリティによって媒介されない

• (ここは考察を読む)

介入の実施強度の分散

• CREWを実施した8ユニットについて、実施強度を3段階で評価

• 階層線形モデルのネスト構造の最上位をユニットではなく介入強度グループへのネストとしてモデル化

• Time*実施強度のインタラクションはシビリティでのみ有意 (beta =.16, t(339)=2.07, p=.04)

• （シビリティをアウトカムの中でも重視しているが、本研究ではマルチバリエートな分析において一つだけ有意な結果が出たことはタイプIエラーの可能性を否定できず、したがって介入強度がアウトカムに及ぼす影響は少ないとみるよう考察している)

考察

• (最も関心のある、アブセンティーイズムへのTime*Interventionインタラクションの効果をシビリティ関連変数が媒介しない問題については言及されておらず)

• (むしろ、シビリティ関連変数がアウトカムの多くを媒介したことを強調している)

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