【職場いじめ・加害者に焦点付け】The making and breaking of workplace bullying perpetration: A systematicreview on the antecedents, moderators, mediators, outcomes ofperpetration and suggestions for organizations

概要

　職場いじめ（WB）行為を加害者の視点から調査した研究は、被害者に関する文献に比べて依然として限られている。これまで、加害者の視点からの研究の体系的なレビューは発表されていない。本レビューは、WBのいじめ加害のアンテセデント、メディエータ、モデレータ、アウトカムを調査する実証研究の総合を目的とした。また、犯罪行為を抑制するための実践的な提案と調査方法も分析した。
　Scopus、ProQuest、Science Direct、PubMed、および Web of Scienceデータベースで、2003 年から 2023 年に出版された英語の査読付き雑誌の実証研究に関する文献検索を行った結果、50 件の全文論文が見つかった。
　アンテセデントと加害者の関係は主にソーシャルセオリーとアグレッションセオリーに基づいて調査されていた。これらの関係は、多様なモデレータやメディエータをぬきにして、組織・部門内の環境あるいは個人的要因の観点から分析されていた。
　WBの加害者に関する研究には、因果関係の分析がほとんど欠けていた。WBの生起は、タスク中心、対立・葛藤が生じやすい、組織化が不十分、ストレスの多い職場環境と関連していた。WBの加害者は望ましくない性格特性を持つため、同時にいじめを受けていた。
　WB加害者のいじめの行動の結果はほとんど研究されていない (恐怖)。WBの蔓延を抑制するため研究者らが出した提案は、そもそも有害な環境を作り出したのと同じ管理チームによって実行される可能性は低いと考えられた。
　WB加害者に関する研究は、世界的にまだ初期段階にあり、研究テーマ、職場環境と個人要因の組み合わせ、因果分析、実証的介入という観点から多様性に欠けている。

問題と目的

(先行する50のPerpetratorに関する研究について、切り捨てているレビュー論文であると考えられる)
(丁寧に読み込む)

職場いじめが関係者に及ぼす影響

• 職場いじめは関与者全員をネガティブな顛末にする

• 被害者は、ウェルビーイング低下、睡眠障害、精神的混乱、頻回な転職、無職、自殺念慮が生じる

• 被害者の配偶者には、パートナーの社会的な価値の切り下げと衝突が生じる

• 目撃者には、退職意図、組織コミットメントの低下が生じる

• 事業所やグループには、従業員のバーンアウトが生じる

• 組織やコミュニティには、経済的な浪費が生じる

加害者からみた職場いじめの先行研究

• 職場いじめの加害者研究は2003年に始まった (Coyne et al., 2003)

• 現在までに行われた加害者の50の研究のうち、46はアンテセデント、17はメディエータとモデレータ、4つは加害者の顛末に関するもの

• 職場いじめの有効な介入方法が欠落しているのは、加害者研究が欠落しているためであったがツールの開発により前向き研究が行えるようになっている

職場いじめ加害者の生起率

• 数は限られているが、自己報告では平均4%が職場いじめを行い (いかれてるのか)、行動測定では平均8%が職場いじめを行ったとする研究が見受けられる (ヤバすぎる、ほぼ全ての職場でいじめがあるといえる)

• 加害ではなく職場いじめの生起率は、国や文化で異なっていると考えられる

• 例えば、スカンジナビア半島の国では0..6-13%、地中海地方では2.5-27.9%、アメリカ合衆国では2.4-51%、アジア太平洋諸国では0.3-18.5%が職場いじめを経験している

• 以上、職場いじめがすべての関係者に重要な影響を及ぼし、生起率も高く、行動測定においては10%程度が加害者に該当するにもかかわらず、そのアンテセデント、メディエータ、モデレータ、アウトカムに関する統合的な知見がないためレビューする

方法

文献検索法

PRISMAに基づく分類

結果

15の研究がLaymann(1996) の環境説に基づいて職場環境のアンテセデントを対象とし、14の個人内要因説に基づき加害者の要因を対象都市、21の研究が双方にアプローチした

加害のアンテセデント

①ジョブデマンドと資源
　→一部のデマンド・リソースインバランスがいじめを生む
　→しかし基本的にはデマンド・資源に関係なくいじめは生じる

• 加害者は、人員不足、過重労働、laissez-fairなリーダーシップが少ない、職場の安全性が欠けている、もっと仕事の満足度や意思決定の裁量が欲しいと主張することが知られている

• しかし、加害者は雇用が確保され、仕事の自立度が与えられてもなお職場いじめを行うことも知られている (van den Broeck et al., 2011)

• 前向き研究の結果から、ジョブデマンドや資源が職場いじめの要因ではないことが明らかになっているが、高いジョブデマンドの下で自律性が乏しいと加害行為につながることは知られている (Baillen, De Cuyper et al., 2011)

②対立・葛藤、役割不明瞭
→役割不明瞭さが対立・葛藤を生みマネージメントできないといじめにつながる
→これはみな納得すると思われる

• 対立・葛藤が解消されない場合は職場いじめにつながりうる

• 課題と役割の不明瞭さは加害に結び付きうる (Matthiesen & Einarsen, 2007)

• forcing conflict management styleは加害を予測するが、問題解決スタイルは加害を減ずる (Baillien et al., 2013)

③組織の文化と雰囲気
→心理社会的健康、組織の安全性、組織の変化、タスクフォーカスなアプローチが加害を予測する
→その他の例えば組織への信頼、公平性は加害を予測しない

• 心理社会的健康と組織の安全性が最も研究されており、個人レベル(Escartin et al., 2013)とグループレベル (Escartin et al., 2021)で加害行為を予測する

• グループレベルの職場いじめの連鎖は、バンデューラーの社会的学習理論に基づいている (すなわち学習しない態度を徹底すれば止められる)

• 組織の変化はのちの職場いじめを予測し、特に従業員が組織に裏切りや不満の感情を抱くときに生じる (Baillien et al., 2018; Holten et al., 2016)

• また、非同族経営の職場はタスクフォーカス・短期的な従業員フォーカスをする傾向があり(Ceja et al., 2012)、ストレス反応を生じさせる

④チーム・グループ

• 被害者はサポートが少なくチームに貢献しているにも関わらず最も嫌われているものがターゲットとなりやすい

• 加害者は簡単に被害者を選び、同情を示さず、非倫理的で利益の少ない行動を行う集団・グループに容易に適応する (Abbink & Dogan, 2018)  (ここで問題となるのは、間違ったグループに加害傾向のあるものばかりが適応するため、いじめが生じる集団では当然何もしないあるいは加害者になるものが多発してしまうことで、ここに介入する方法がなければお手上げになることである)

⑤リーダーシップ
　→上司が放任主義すぎるとつけこまれる

• 機能していないlaissez-faireリーダーシップがあると、加害者はグループや被害者を気にしていないと判断する (Nielsen, 2013)

• ほかは見解がわかれている

⑥職場いじめの被害

• 被害者が加害者になることがある

• 特に被害者がアクティブコーピング（いじめを止めるために動いたり問題解決を図ろうとする）を行うとストレスが重なるためか加害者に回りやすくなり、一方でたとえば情動発散、情動的サポートを探す、行動・心理的にいじめられている状況から離れる対処は加害者に回る可能性を下げる (Vranjes et al, 2022)

⑦加害者の性格特性
⇒危険すぎる
⇒被害者は気に病む傾向が強いとされてきたが、そこを意図的に執拗に狙う特徴がよく表れている

• 自己欺瞞が高くセルフモニタリング能力に欠ける (Brotheridge et al., 2012)

• 感情が不安定で批判への対処が難しく、動揺しやすく、世界を驚異的に感じている (Coyne et al., 2003)

• 主張的・攻撃的 (Matthiesen & Einarsen, 2007)

• 衝動的・わがまま・非共感的 (Seigne et al., 2007)

• 横暴、執念深い、社会回避的、侵入的、対人関係の問題が多い (Glaso et al., 2009)

• サディズム (Fernandez-del-Rio et al., 2021)

• ナルシシズム・マキャベリニアリズム・サイコパシー (Daderman & Ragnestal-Impola, 2019; Fernandez-del-Rio et al., 2021; Linton & Power, 2013)

• 操作的・共感性に乏しい・外向性が高い・誠実性が低い (Lee ' Ashton, 2004)

• 協調性・公平性が低い (Daderman & Ragnestal-Impola, 2019)

• 攻撃性が高く刺激要求性が高い (Linton & Power, 2013)

⑧感情
→ヒエラルキーのトップを狙うことから演繹されている

• 怒りが強く (Brotheridge et al., 2012)

• 被害者への復讐心と軽蔑 (Bloch, 2012)

⑨感覚
→研究の数が少ないため保留

自分が職場でよい待遇を受けるべきだと信じている従業員は上司を虐待的だと感じ、同僚をいじめる傾向がある (Mackey et al., 2016)

⑩性別
→役職効果を除くと性別効果は消えるかもしれないが不明

男性が多いとされているが、上司からのいじめが多く、上司が男性の場合が多いために男性のいじめが多くなっている (Zapf & Einarsen, 2020)

⑪上司

一致していない

⑫心身の健康

数が少ない

職場いじめ加害者のモデレータ

⇒

• 共感性/心理的なdetatchment (非関与のようなもの)/いじめへの受動的なコーピングスタイル(被害者から加害者になる関係) (Garcia-Ayala et al., 2014)

• ポジティブ・ネガティブ感情/リーダーシップのクオリティ (組織変化による加害行為の喚起)(Holten et al., 2016)

• 正直さと謙虚さ (パーソナリティと加害の関係) (Daderman & Ragnestal-Implola, 2019)

• forcing conflict management style (task conflictと加害の関係) (Baillen et al., 2015) (これは重要)

• 心身の健康 (役割葛藤と加害の関係) (Balducci et al., 2012)

• 雇用の安定性 (職場の不安定さと加害の関係) (De Cuyper et al, 2009)

• 自身の行動を上司に説明する必要のなさ (資格と加害の関係) (Mackey et al., 2016)

• 受動・回避的な管理者 (同僚の競争と加害の関連を強める) (Sischka et al, 2020)

職場のいじめ加害の媒介要因

(メディエータはいろいろあるのだが、先行因子との共起を表現しているだけの可能性があるのでよくわからない
(例えば、Aの条件の下で、A→B→Cだが、AがなければB→Cが不成立という分析方法ならばメディエータを阻止するという発想になる

職場いじめ加害の結果

⇒前向き研究では加害者はストレス状況が重大になるが仕事をやめたり転職するなど被害者が経験する大ダメージを追わないことがわかる
⇒また、この手の研究ではクロスセクショナル・ロンギテューディナルによって結論が異なることも注意する必要がある

• いじめで告発されると、うつ病、不安、心的外傷後ストレス、自殺念慮を経験し、不公平を感じる。さらに解雇されたり、退職するなど管理能力に自信を失った (Jenkins et al., 2011)

• いじめを告発された従業員は、自分自身を守れないため、いじめの告発がいじめの一形態であると感じていた。不公平感を抱き、不快な労働環境を報告した。告発後、他人から孤立し、内省し、ストレス・不安・憂鬱、身体的病気を抱えた (Wicks et al., 2021)

しかし縦断研究によると、加害者の職業生活が中断したり退職や転職を経験することはなかった (Glambek et al. 2016)

実践的示唆

①トレーニング：

エスカレーションの抑制、葛藤・対立マネージメント、管理職のリーダーシップトレーニング、組織全体を対象とするいじめの発見・マネージメント・予防が含まれている
(適切な考察と思われる)

②ジョブデザインと組織変革への参加

ストレインやデマンド過多にならない仕事モデル
組織の変革にあたり自己防衛に走らずすむような従業員の参画
(ある程度適切と思われるが根本に切り込むものではないと思われる)

③加害者のマネージメント

フラストレーション・対立・葛藤を問題解決行動によってマネージメント、解決するよう介入、心身の疲弊への介入、フィードバック、加害者の話に耳を傾ける、逆にいじめられる可能性を伝える、行動の起源を聞く、行動は許されないことを伝える
(当たり前のことが書いてある。これができれば解消されるといえるがしない職場や人間が多い理由に切り込まなければならない)

④リーダーシップ

transformational/authentic/ethicalな建設的リーダーシップをはぐくみ、passive avoidantなリーダーシップをなくしてゆくトレーニング
(具体的に指摘できるなら有意義なトレーニングになる可能性)

⑤組織のポリシーと実践

機能不全で紛争をエスカレートさせる行動を抑制するための効果的な政策を開発し、いじめに対する明確な責任メカニズムを確立し、明確なコミュニケーションを確保し、虐待を報告するための人事ホットラインを確立し、従業員の健康と安全に関する規則を導入することで心理的環境を改善し、有害な社会慣行を変え、 ワーカホリックを助長させず、正義を達成するために問題を抱え込む個人を阻止すること
(理想論でしかない)
(職場いじめも定義して調査→介入ステップを確立できればよい)

⑥政府

職場での嫌がらせと暴力に関する欧州枠組み協定では、いじめの加害者には「懲戒処分」が必要であると明記されている。 このような法律は世界的に可決されるべきであり、組織は職場でのいじめに対して責任を負うべきである。 組織が職場でのいじめを抑制する明確な方針、慣行、および潜在的な制裁の明確な説明を持たない場合、政府機関は罰則を課すべきである。 政府は意識向上と予防プログラムを通じて、家庭や学校でいじめと早期に闘うべきである。

(調べられていないがこれが真実ならばもっと主張してゆく必要がある。日本ではいじめが暗黙に承認されていると推測できるようになってしまう)

各注意事項・補足

• 職場いじめのアセスメントに関しては、加害者がダークトライアドという特徴を持っており正直には回答しないことに留意する (これができれば問題ないが、職場いじめが横行しているまたは消えない職場では、人事もこれに加担することにも留意が必要である)

• 職場で加害者訓練を行うことができる (しかしこれが職場が行う問題なのかよくわからない。というのは、加害を行う大人を職場が訓練するのは意味不明だからである)

• マネージャーのいじめでは、パフォーマンスの低い従業員を排除したり自分の地位を高めるためにいじめが行われるため (Jenkins, Zapf et al., 2011) マネージャーが建設的なリーダーシップを行えるようトレーニングが必要となる

• (マネージャーの特徴も事実を言い当てている。しかしくだらない職場いじめを起こす職員のために訓練時間を割くことが本当にもったいない)

• 研究者たちは、いじめの加害者が処罰されることはまれなため (Salin et al., 2019)、ポリシーの作成や対策としてのホットラインの設置などを提案している

• 同時に、例えばいじめ対策のポリシーを公開していない企業にペナルティを課すなど政策が必要だと研究者は提案している

• (その通りでいじめの加害者はのうのうと仕事しているもしくはその管理職の立場を横臥して弱いものに加害を継続し証拠が残らないようにあるいは証拠があっても人事とともに握りつぶしている)

• (ここに介入するためにはどうしてもハラスメントのようにホットラインが必要であり、最低限の研修が求められる)

考察

• すべてを記載しないが、最も印象的なのは

• 研究者自身が、組織ではいじめを軽視されたり、加害者に能力がある、あるいはいじめを放置したほうが組織にメリットがある場合には加害が黙認される傾向があると明確に指摘している点である

• 組織・虐待的管理者の短所に目を向けることが少なく、したがって調査も適切に行われないと明確に指摘している

• これが組織心理学が明らかにしている組織の特性である

• つまり、問題が生じたときに組織は自らあるいは管理者に問題があると考えにくく、問題は軽いと見積もりやすく、したがって黙殺されてゆくことで、最後に被害者はすべての問題の責任を取らされて退職・解雇させられるあるいは自殺して初めて社会問題化されるのが【組織の心理学】である

文献

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