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中断：The Directional Nature ofOrganizational Relationships andTheir Effect on IndividualPerformance and Turnover

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概要

上司・同僚との関係の差が従業員のパフォーマンスと退職に及ぼす影響を検討する。本研究では、LMXおよびCWXの観点から関係の差と社会的資源理論social capital theoryを理解し、その結果、組織内の成功と脆弱性に関する4つの関係構築の在り方が考えられた

問題と目的

  • 従業員にとって上司との関係が会社生活に重要なのは割愛する

  • 同僚との関係はストレス・バーンアウト・身体的な緊張につながり、同僚との関係が支持的であるほど仕事への関与度が増し、そうした環境が欠如していると退職につながる (Chaiburu & Harrison, 2008；Nordgren et al, 2020)

  • そして上司のLMXはCWXに影響を及ぼす (Seo et al., 2018)

  • 以下本研究では、組織内におけるLMXとCWXの相互作用及び従業員のパフォーマンスの不均一性や自発的な離職につながる関係構造について議論する

  • また、ソーシャルキャピタル理論を援用してLMXとCWXの違いを評価し、従業員の潜在的な成功と失敗、組織内の脆弱性を明らかにする

  • 最後に、従業員と上司の双方への示唆を述べる

理論的背景 (LMX/CWX)

すでにこれまで言及してきたため割愛

個人のパフォーマンスと退職意図

  • パフォーマンスは組織のゴールの達成寄与度で測定される

  • LMXが同僚間で異なるとCWXの質が下がり葛藤が生ずる (Sepdiningtyas & Santoso, 2017)

  • LMXの質は退職を抑制する (Harris Kacmar & Witt, 2005)

  • CWXの質は組織の市民活動citizenshipを促進する

  • 職場における関係性はLMX/CWXから以下の4つに分類される

LMX高・CWX高

  • 高いLMXは協力を増やし仕事のパフォーマンスを改善する

  • スーパーバイザーがよいLMXによって組織内での影響力をもっていると信じられれば、従業員は仕事をよりコントロールできると感じ、敵が少なく組織のサポートを得られていると感じる

  • LMXのクオリティは同僚とのコミュニケーションの質を高める

  • 高いCWXは従業員の効力感をたかめる

  • 高いCWXは同僚・上司との間で強い関係を形成し、お互いに高めあうだけではなく幅広い従業員間のやりとりを強める(Shin et al. 2020)

  • LMXとCWXの双方が破綻しなければ退職につながりにくい

LMX高・CWX低

  • (あまり面白いことが書いていないので早く終わりたい)

  • 短期的にはいいかもしれないが長期的にはCWX高める方向にシフトしないと組織で生き残れなくなる

  • 従順な従業員は退職意思に同僚との関係はあまり影響しない

LMX低い・CWX高

  • 上司から異なる対応を受けた部下同士で上司から受けた対応による感情をよく話し合うことが知られている

  • その結果相互にサポートしたりある従業員がほかの従業員のメンターとなる場合もある

  • ただしこの場合、上司または既に同僚間で強い関係で結ばれているものに対して安心感を抱けないかもしれない

  • (これはその通りだが事実を記載しているだけで誰にも意味がない)

  • 困っている人を助ける心優しい人 (good Samaritans) にとって、CWXはLMXの質の低下を補って余りあるもので、彼らの組織的・社会的支援の主な源になっている

  • そのため、そういう人々にとってCWXの質は退職に支配的な影響を及ぼす

  • (その通りだが従業員のパーソナリティーとのインタラクションまで考え出すと統一的な制御方法を見いだせなくなるかもしれない)

LMX低・CWX低

もっとも退職しやすい 
(当たり前すぎて意味がない)

質が低い (学びがない) ので中止




文献

  1. Chiaburu, D. S., & Harrison, D. A. (2008). Do coworkers make the place? Conceptual synthesis and meta-analysis of lateral social influences in organizations. Journal of Applied Psychology, 93(5), 1082-1103.

  2. Harris, K. J., Kacmar, K. M., & Witt, L. A. (2005). An examination of the curvilinear relationship between leader–member exchange and intent to turnover. Journal of organizational behavior, 26(4), 363-378.

  3. Lee, J. (1997). Leader-member exchange, the" Pelz Effect," and cooperative communication between group members. Management Communication Quarterly, 11(2), 266-287.

  4. Nordgren Selar, A., Falkenberg, H., Hellgren, J., Gagné, M., & Sverke, M. (2020). “It’s [not] all ‘bout the money”: How do performance-based pay and support of psychological needs variables relate to job performance?. Scandinavian journal of work and organizational psychology, 5(1), 1-14.

  5. Quttainah, M. A., & Said, D. S. (2021). The directional nature of organizational relationships and their effect on individual performance and turnover. FIIB Business Review, 10(1), 5-15.

  6. Sepdiningtyas, R., & Santoso, C. B. (2017). The influence of leader-member exchange on individual performance: the roles of work engagement as a mediating variable and co-workers support as a moderating variable. Review of Integrative Business and Economics Research, 6(4), 285.

  7. Seo, J. J., Nahrgang, J. D., Carter, M. Z., & Hom, P. W. (2018). Not all differentiation is the same: Examining the moderating effects of leader-member exchange (LMX) configurations. Journal of Applied Psychology, 103(5), 478.


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