ジェネラルな社会の流れ DXその４７
これは私の独断と偏見なので、参照する必要がないかもしれない。しかし、以下の流れを見て判断している。
１．会社
会社の流れとしては、１５年、３０年スパンで会社はなくなっていく。つまり、就職をしているうちに、会社がなくなるイメージだ。永遠に会社があるというシナリオをもっていると、突然会社がなくなるので、混乱する形だ。もちろん、インフラ、その他の安定企業を見つけることは良いが、席は限定されている。社会が徐々にVUCA（予測が困難な時代）の状況において、かかる企業に勤務していると数少ない論理性の会社であるため、市場におけるニーズについて行けるかはわからない。
従業員は、生活給として生活して、キャリアアップを考えていないと、リスク耐性が取れず、会社内部のポリティックで右往左往されることになる。経営者のように、何がリスクで、どのように解決するかを全体最適の視点から解決しないと、市場ニーズもなく、リスクに対して強度に恐れる可能性がある。不安を持ちすぎると、イノベーティブな発想は生まれないので、結果的に、他の人が言っていることに追随するしかない。
これは、現行の労働法からすれば、当然の副作用であり、ベーシックインカム（生活給）的な発想をする限り、作業という見える形で否定されないようにすることが排除されない論理であり、空気感が異なる状況にしてしまう人間は目立ちすぎるので好まれない。国際社会は変化を続けているのに、日本がかかる空間を持っていると、トップの人間が変えようとしても中間層は変わりたくないであろう。なぜなら、責任を取るのが自分であることを理解しているからだ。
かかる生活給になってしまう限り、差分は人を見下すか、外れものかという観点しかなくなる。学校では成績が悪いものが見下され、または、目立つものが排除される。それと同様の流れが、企業を蝕む。チャレンジすることは目立つことであり、かつ、一時的に成績を悪くするものだ。
労働法は、チャレンジをしたものから排除される。政治家がチャレンジを許容する言葉だけの政策を採用しているが、これは効果があるわけではない。効果あっても部分的なものだ。政治家は８０％の票田、つまり、安定的にどこかがベーシックインカムの責任をおうことを望んでおり、企業に負担をさせ、かつ、チャレンジすることをそれほど応援しているわけではない。過去と比べればもちろん評価に値するが、社会がこれだけ変革しているなかで、労働法により正社員、契約社員、派遣社員と区別し、後者らを雇用の補助弁として使っているのは、票田をしっかり確保すること、それから、源泉徴収税をそうした社員から取ることで敵対する票田にならない絶妙な仕組みをとっている。とにかく反対しない仕組みを作ればよいのだ。
このような状況下で、会社は生存競争をしなければならない。ビジネストレンドは著しく変わる中でトップは、６０代、７０代、８０代になっている場合、会社は何を成果とすればよいのか。社内は変わらない。変わろうとするとハラスメントとして評価される可能性もあり、マスメディアにリークされる可能性もある。社内ポリティクスが必要とされてしまう。
３０人、５０人、１００人、１０００人と、情報の伝達度は異なる。社内報を出したところで、ぬくもりが伝わるのは３０人、５０人程度あり、１００人、１０００人以上になると、雑誌新聞などで伝わったことが真実であり、かつ、これらが会社の実態かつ姿勢になる可能性が大きい。さらに自分の周りの実態が異なる場合、単なる表面的な姿勢と、本気になることはないだろう。広報は、その意味で、マスメディアに伝えるだけではなく、内部の空気感を変えていくものでなければ、コミュニケーションを取ることは難しい。一体感を持つのは困難であろう。
会社のカルチャーとは、暗黙知のことであり、文字化されると陳腐になる。文字化されていくと、陳腐化して、柔軟性を欠いてしまう。法レベルとことなったコンプライアンス（例としては紙のホッチキスの位置部数など）、形式化して、次のチャレンジに結びつかない場合もあろう。
Netflixが強くなったのは、変化に強いからであり、文字化されない暗黙知を重視し、カルチャーをそれぞれの人員が尊重し、守ろうとしているからである。
それでは形式知はどうだろうか。形式知がなければ、会社は常に属人的な仕事ばかりになり、人によって左右されることになる。よって、暗黙知→形式知という流れは大切である。それを共有化し、流通化させ、汎用化して、共感の題材にして、暗黙知をより強化している流れができるかいなかが会社を強くするためには必須のことである。
リード・ホフマンは、おそらく形式知の共有についても重視しており、何を形式知とし、何を暗黙知にするかについても検討しているのであろう。
一般的にtomo指数は、自己実現的なもの、共感的なもの、仲間的な貢献、ロイヤルティ的なものについて人はやる気を持つことができ、それ以外の例えば報酬、形式知による強制、罰金、プレッシャーについては士気をさげるものとしている（理解している）。
おそらく、ベストプラクティスの共有は、されており、それは積み重ねされていることであろう。そしてその共有は、奨励されていることであろう。これに対して、why(動機）は明確化され、カルチャーデックとして残され、各々の目的は常に明確化されていることであろう。物事（what)は、やらないことを明確化され、やることは目的に合致している限りはやるという暗黙知があることであろう。その行為については(how)、暗黙知で管理されていることであろう。ベストプラクティスはあっても、すべきではないことはいくら管理しても、抜け穴はたくさんある。カルチャーで縛らない限り、いちいちお伺いを上司にたてなければならず社風に合わないことであろう。
ホラクラシーは、お金を払っても仕事をしたいと思っている人たちの集団であり、自律分散型の考え方を持つ。従来型の会社（ヒエラルキー重視型）とは考えが異なる。オンラインサロンなどで、自律的に仕事をする場合、宗教的な熱量を持つため、失敗したら個人の責任、成功したらその集団の恩恵と個人の恵みになるというトレードがしっかり構築（目的及び手段）されている。howについて制御され、やるべきではない形式知にしてしまうと、オンラインサロンなどでは熱量を損なうため、深いレベルで記載はしていないだろう。
同じように、会社では、もちろんヒエラルキー的な要素は否定はしないが、裁量が必要であり、その裁量を委ねるためにはカルチャーをベースにする必要があり、形式知は参照レベルに留めなければ新しいことはできない。前例があるかないかについては、前例を作るために行うのであり、サステイナブルなビジネスモデルを熱量を持って作らなければならない。howの形式知は参照レベル出ない限り手詰まりになるであろう。
カルチャーの作り方としては、熱量あるものについて大事にする仕組みづくりをしていき、熱量があるものと熱量があるものを組み合わせていくしかない。熱量あるもののネットワーク効果を構築するほうが、能力があるものの熱量のないもののつながりよりも遥かに新しいものを生み出しやすい。余白がある方が、新しいものは作りやすい。これはカラオケで下手な人が熱量を持って歌っているほうが、上手い人で熱量をないままで歌うよりも遥かにもりやがりやすいのと似ている。製品化するにはもちろん、売れるデザインが必要だが、熱量がないプロダクトはいつまで立っても売ることはできない。なぜなら、売る人も熱量を持って売ることが難しいからだ。
こうした熱量をもつためには、ナラティブな会社にする必要があり、ナラティブな会社とは、ストーリがしっかり作られた会社である必要がある。ストーリーが作られた会社とは、ソーシャルグッドまでストーリー性が作られたものであり、単なる儲けるための箱ではないということである。儲ける箱として位置づけられた場合、メンバーは単なる箱として分前だけを請求し、tomo指数的にはベーシックインカムが高いことを目的に入ってくるため、熱量を持つことはなかなか難しい。宗教的には、拝金であり、衆知には私はお金のために働いていますと公言しているに等しい。これはこれで問題はないのだが（雇用を創出している意味で）、１０年、２０年のスパンで考えていくと、サステイナブルではないデザインである。なぜなら、最近の若い層は、現行の格差は継続的なものではなく、環境破壊も許容されるものではないということを理解しており、若い人つまり将来の労働力からそっぽを向かれるからである。また、社会特にヨーロッパを中心とした社会では、レギュレーションによって、新しいビジネスを回転させていこうとしており、既存のビジネスは生きていけないようにする罠が多く仕掛けられている。そこで道として使いやすいのは、ソーシャルグッドであり、金融はソーシャルグッドに投資するように（つまり、バーベル理論的にはブラックスワンになっても問題にならない、または飛躍的に伸びる産業に）なりつつある。
私が、DX変革の際に述べるのはまずはミッション、バリューをつくることを述べるのは、支える旗もなくDXは不可能であり、ナラティブ性が必要不可欠だからである。もしそれもできない状況まで追い込まれている場合、まずは固定費を下げる、痛みを伴う改革によってV字回復の道をたどるべきだが同様にそれもナラティブ性、正当性が必要となる。
変革することでいままでの暗黙知と形式知は無用になる。否定をしなければならなくなる。その際、会社総体のcan,should,wantと個人のcan, should,wantを一人ひとり合わせていく必要がある。それらが暗黙知になり、かつ形式知になり、共有されるときに、異なる暗黙知の人は現場をコンタミネートしないように追い出されることになる。それは、共感という基準にフィットしなくなるためであり、戦略のベースになる文化を実行するため、排除に向かう。カルチャーが異なることに戸惑うことはやむを得ず、会社が新しくなってきたと感じた人が残り、思ったものと異なると違和感を持った人は別途転職を考えることになる。
会社になじまなくなったと感じる人は、何であれば熱量をもつことができるかを問い直すと良い。何であれば継続可能化を考えない限り、いつまでも事情は好転しない。なぜなら、形式知によって支配されているため、スキルはあっても、社会にインパクトを与える熱量を出せないため、他の会社に行っても同じように熱量のある人間たちによそ者として扱われる可能性があるからである。
社長は、その熱量を変革の土台にしながら、新たなビジネスを作る必要がある。過去のデータは役に立たないバイアスの可能性が大きいため、ABテストを何度も繰り返して、失敗を許容するしかない。皆がやるビジネスにおいてはオペレーションを強化し、純粋想起を早めの段階で取得しなければいつまで立っても競争に巻き込まれて、低いレベルでの利益率に苦しみ結果として、コア部分すら売却しなければならない状況になる。このレベルは、何を捨てて、何に集中し生き残るかというレースなので、常に恨まれる。メンタル的には、強くあることよりも、弱いことを前提にビジネスを進めたほうがよい。なぜなら、確率論であり、継続してベット（投資）しない限り勝てないからである。
これに対して、誰もやっていないビジネスにおいては、旗をちゃんと立てないと辛い。旗が目立たないと、安易に潰される。社会が守ってくれる程度になるまで身を捨てるくらいにやらない限り、持つことはない。やはり、ABテストをちゃんと行い、科学実証をして、地道にデータを作ることをしていく必要がある。
２．政府
政府は、これに対して、民主主義。多数意見にそって、社会は流れていく。そして、政治家に対して、政治コスト、４年や６年ごとに１０００億を支出する
民主主義は非常にお金がかかるのだ。コロコロ政治が変わると、社会経済は維持ができないので、その中間レイヤーとして官僚がいる。官僚が良質の情報をもち、コンサルティング会社からデータ整理などをしてもらいつつ、無難な政策と、目玉の政策と立てる。
各々の政策はリスクコミュニケーションの一環として広報され、社会の大多数が受け入れる形に落とし込む。
企業は社会的なグッドをアピールして5%まで取り込む必要がある。
ソーシャルグッドは、雇用の創出よりも上の段階ではあるが、あらゆる限界を感じている人々を看過できない状況から、ガス抜き的に、かつ積極的に政策に入れ込まれる。
政府のお金はカンフル剤的に入り、大企業の収入になり、既得権の維持につながることもある。これから社会を変えていく事を考える場合、既得権の打破を考えるために、政策と経済と経営を見つつ、集団を作っていくことになる。その流れは、海外に行くときにも有用な視点になる。
３．結論
会社を作り直す際
①技術を理解することはもちろんのこと、マーケット（TAM)が理解していない限り、何をやっても無駄である。
②戦略があっても、オペレーションレベルが貧弱であれば、負けは確定である。
③オペレーションレベルを強化するには、熱量を維持する必要があるが、そのためには新陳代謝が必要であり、かつ、暗黙知を形式知、形式知を共有し、共感に持っていき、かつ、あらたな暗黙知に持っていくスパイラルを作り上げなければならない。これは経営者だけではどうにもならないことなので、他のレイヤーにおいて賛同者が出る仕組みづくりをして、賛同者を守る仕組みも必要である。そして社内だけではなく、社外をも巻き込む必要がある。PRはまさにそのために必要である。
④新しいビジネスをする際には、民主主義の流れと官僚の考え方も含めて考えないと、後に社会から排除される可能性もある。つまり、新しいビジネスを考える際は、一定のソーシャルグッドの視点が差別化的にも、社会的に許容される形の意味でも必要になっている。
慌てて、雇用するとカルチャーフィットしないどころか、暗黙知が乱されて、伝播されない仕組みが作られるので、要注意である。
⑤暗黙知レベルにとどめて、柔軟性を確保していくことか（howのネガティブ行為）、形式知にすることでよりオペレーションを強化し、かつ、自主的に決めていく形にするべきか、経営者は常に考え、デザインをしていく必要がある。その際、グーグルやfacebookがどのように社会的衆知を集めているかなどの手法は参考になる。人間はインセンティブがない限り動かない。
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