上場から上がっていくための要件的なもの

上場する際、証券会社も色々迷っていて、投資家が何を見ているのか本音ではわかっていない感があり、会社もわかっていないという、ふらつき感が大きいですね。これは上場した後なおさら、このあたりの志を維持できなくなって、迷走感がでてくる感じ。
これは普通のことだと思います。
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コンサルも芯を食ったアドバイスができず、その会社のサービスの悪さなどを言って、ポジショントーク。
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良い意味で、皆大人で、自分の立場を守り、日本からはITはダメだと述べて、次世代への希望を半ばあきらめている感を感じます。
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多分、政府としては、非財務も含めて、なんらかの評価をさせたいというのもあるのでしょうが、決め手に欠けるという感じでしょうね。メルカリがうまくいけばと先行事例を作ろうとして、ソニーその他の製造業の過去の打ち手と比べて、なかなか打ち手がないので、ソフトバンクも日本のITに食指が動かない。
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ある意味、ネットワーク効果でいう言語の部分での阻害要因が効きやすいので、①プロダクトの強さが一番要求されて、埋もれたプロダクトの強さを探し出すこと、それを世界にプロモートする力が必要。
で、プロダクトの強さとは、日本的な強さという曖昧な強さではなく（経産省大好き）、現状維持バイアスを打ち砕く（ソニーのウオークマン的なもの）明らかなもの、テスラ的なわかりやすいものになってきているので、苦手な分野なのかもしれないですよね。
日本製品で席巻したのは、浮世絵、ウオークマン、任天堂などコンソール、日本車、電化製品、部品会社、ユニクロで、
浮世絵はあくまでもカルチャー。再現性が乏しい
日本車、電化製品は、アメリカなどが最初に先行、それに追随パターン。追随パターンでは、中国、韓国にも競り負ける。
わかりやすいに逃げると、①食や日本文化に行きやすい、②又はタイムマシーン経営に逃げやすい
日本企業（サポートする企業）が世界に席巻する強烈なイメージを突きつければ、全く違ってくるので、やはり創業者以外はサポートしてはならない原則になりますね。
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①創業者
②わかりやすく世界を席巻するプロダクトであること
③埋もれやすい、模倣されやすい、ステークに阻害されやすい、禁止されやすいプロダクトを、うまく訴求する形に持っていけるものであること
④社員がアグレッシブであること
⑤海外進出に前向きで、3年以上コミットするチームと財力をもって、１０億以上つぎ込む余力があること。
⑥創業者があまりに壮大で、理解されづらい人間であること
この基準があると、わかりやすいかもしれません。テスラがまさにこれだと、今気づきました。
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セールスフォースも、②であるにもかかわらず、④⑤⑥があり、結果的にうまくいきましたね。
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証券会社の意見を聞いてはならない理由は、日本の株価に一喜一憂するよりも、米国側から見た方がタイムマシーン的にわかりやすいという着眼点に気づいていないことかもしれません。気づいていてもいえないか。