組織風土改革日報№.21_リーダーシップは科学なんですね

①前回のあらすじ

2022年1月から人材エンジニアとして、製造企画管理係へ異動した私(キタ)。
相変わらず組織開発と人材育成を基軸に、セミナーだ、コーチングだ、あ、面談の時間だ。と小忙しく働く中で、新たなミッション発生。

それはリーダーシップに関する講座の開発と講師活動を含む開催運営だった。むむむ、燃えるぜ。やってやろうじゃないのさ。

②そもそもリーダーシップってなんだっけ？

2022年6月。停電になって3時間程たった様な、ヌメッとした暖かさを、一旦リセットするような梅雨時期に、私はある新しいタスクに取り組むことに。

それはシチュエーショナル・リーダーシップ理論（SL理論）の基礎講座開発。

事の発端と成り行きは、

●組織管理者達の自律分散型組織検討会で、人材育成について話し合う。
　　↓
●入社したてのメンバーに自律は難しい。という認知の共通項に気付く。
　　↓
●従業員の自律には、一定の経験と能力が大切ではないか。
　　↓
●SL理論が使えそうなのでは。
　　↓
●キタいける？
　　↓
●キタやります！

とまぁ、ザクッとこんな感じです。

私としても、キャリアコンサルティングにおける学習の中で、発展的にSL理論には注目しており、個人的に書籍も購入して読了済み。

アクティブラーニングがてら、良い機会だとも感じたので、気持ちとしては渡りに船といったところ。

このSL理論、ちゃんと理解するには委細押さえる必要はあるが、あえて簡単に言うと、
『部下の能力と意欲に合わせて、リーダーは影響行動を変える』
というリーダーシップ。

そして、このSL理論におけるリーダーシップとは何か？それは、
『チームの成功と効果性を最大限に高める為に、リーダーがメンバーに影響する事』。

牽引、引率、教育、叱咤、激励、援助、協力、静観、手本。

リーダーシップを連想させる、もっともらしい動的な形容詞は多いですが、そもそもリーダーシップってなんだっけ？と問われれば、間違いなくこれが一つの解釈と言って、差支えないと言えましょう。

もう一度言いますが。リーダーシップとは、
『チームの成功と効果性を最大限に高める為に、リーダーがメンバーに影響する事』です。

次章で、その概論をお伝えしてみようと思います。

③SL理論の概論

出来るだけ簡単にSL理論を。
とはいえ、SL理論は然るべき研究機関が教育権利を保有していますので、細か－い所まではお伝えする事が難しいのですが。。。

ネットでSL理論を調べると、リボン型の図と合わせて、援助型だ、コーチ型だ。リーダーは気を付けましょう。みたいな事が良く書いてありますね。

そこから、もうちょっとだけ細かく、お伝えできればと思います。

さて、

さて、そもそもこの理論は、フォロワーとなる部下やチームメンバーに対して、リーダーが『チームの成功と効果性を最大限に高める為に、影響する事』でしたよね。

つまり、必ずフォロワーとリーダーの存在があるという事になります。

そして、理論を知るにあたって、リーダー側に前提となる要素は2つ。
『人への関心』と『成果への関心』
これをまず頭に入れましょう。そんなに難しくないですよね。

はい。それでは、ズブッと理論に入っていきましょう。

フォロワーを仮に部下とし、リーダーを上司としましょうか。
以下の図が、SL理論の概論です。これが分かれば、基礎的な事はほとんど分かった！OK！という事で宜しいかと思います。

補足します。

◆部下側
上司側から見て、部下は・・・
能力：課題に対して、納期含め期待通りの成果を出せているか？(成果)
　　　－高：きちんと出せている
　　　－低：きちんと出せていない
意欲：課題に対して、意欲的に取り組んでいるか？(人)
　　　－高：熱意を持って取り組んでいる
　　　－低：熱意はどうやら低そう
レディネス：能力と意欲の高低の組み合わせで診断する。R○と表現する。
※あくまで新人やベテランなど、人に対してではなく、課題一つ一つに対してレディネスを付与する為、一人に対していくつもレディネスが付与される。

◆上司側
影響行動：部下のレディネス数値に呼応した影響行動。S○と表現し、その属性に合わせ、援助と指示を調整する。
援助：コミュニケーションや相談、根回しや協働。(人)
　　－高：部下に手を差し伸べ、フォローしている状態
　　－低：部下を見守っている状態
指示：やるべき事を、具体的に伝える。(成果)
　　－高：いつ、だれが、何を、どこで、どの様にワークをするかを伝える
    　－低：具体的な指示を控えている状態

といった具合です。

包括的に関わりを示しますと、
R1：自分のワークが何なのか分からないので、能力も意欲も低い。
↑↑S1：しっかり監督をし、仕事を教える。
　　　（支援スキル：ティーチング）

R2：まだ成果は出せないけど、仕事自体は分かってきて楽しい。
↑↑S2：部下の質問に答え、理解を促す。
　　　（支援スキル：ティーチング、コーチング）

R3：仕事は成果を出せる様になったが、独り立ちに不安を感じている。
↑↑S3：部下の困りごとに傾聴し、サポートする。
　　　（支援スキル：コーチング、カウンセリング）

R4：上司の励ましもあって、自身を持って一人でゴリゴリやっている。
↑↑S4：見守りつつ、何かあればフォローする。
　　　（支援スキル：カウンセリング、任せる）

という事ですね。

文章で分かり辛い所もありそうですが、これだけ理解されて入れば、一定現場で使えるかと思います！

詳細はこちらの図書を参照なさって頂くのが宜しいかと思います。

④リーダーシップは科学なんですね

前章の基礎知識をベースに、60分～90分の講座を開発し、一部の組織にトライアルをさせて頂きました所、概ね良好な内容と判断。

その結果を持って組織管理者の承諾を頂き、現場監督者の皆様に、お時間を作って頂いて、講座に参加してもらいました。

製造業は、概ねマニュアルがあり、その標準に従って作業される事が多いため、マニュアルを守れるかどうか？が現場監督者の主眼となっている部分があるかと思いますが、

それでも現場改善やイベントなどは、特に監督者のリーダーシップが発揮される場面。

その監督の仕方は、ご自身の上司から学んだ事や、マニュアルや自己基盤によるものが実に多く、それが悩みにも繋がっている様であり、辛さでもあったのでしょう。

ある監督者の言葉が、忘れられない。

『私はリーダーシップを才能だと思っていた。
でもリーダーシップはちゃんと研究された科学なんですね。』

その言葉で、私の労力の全てに意味を持たせてくれた。
これだから、組織開発は辞められないな。

日報№22へ続く。。。