［コラム］スポーツの価値向上サイクルとスポンサーシップの役割

日本スポーツ界の収入構造の特徴として、海外スポーツに比べスポンサーの収入比率が高いことがあげられる。”海外スポーツの放映権高騰に伴うスポンサー比率の相対的な低下”が理由の1つではあるが、実はもう1つの理由が存在する。
本コラムでは、日本におけるスポンサーシップの位置づけを解き明かしつつ、スポンサーシップを価値向上につなげ、好循環を生み出す方策について分析する。

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スポーツの価値向上サイクル

スポーツにおけるよい好循環とは、集客→マネタイズ→投資→価値向上→…のサイクル、「スポーツの価値向上サイクル」だ。スポーツでチーム側に発生する収入は、来場・チケットや物販、スポンサーシップ、ライセンスなどが存在するが、どの収入も集客（ファン）がコアとなっている。向上させるべき価値はチームのビジョン（勝利追及、エンタメ追及、社会貢献追及…etc）によってに異なるものの、この価値向上サイクル自体はスポーツ/チーム共通のものと言える。

一方で、広い意味で日本スポーツを見ると、価値向上サイクルが悪循環側で回ってしまっている。スポーツチームにとっては、この悪循環に陥らないこと/打破することがポイントだ。このサイクルは、チームの課題の所在を確かめるときにも活用可能である。例えば集客はあるのに儲かっていないのであればマネタイズに、投資しているのに集客に結びつかないのであればコンセプトやマーケティングに課題があることが可視化される。

価値向上サイクルにおけるスポンサーシップの役割

スポンサーシップは、価値向上サイクルにおけるマネタイズ手段として位置づけられる。つまり、集客をお金に換えるという役割だ。スポンサーシップは、基本的にはスポーツチームの権利をパートナー企業に販売するモデルだ。パートナー企業にとって魅力的なプラットフォームを創り上げれば、スポンサーシップ収入は増加する。

一方で、欧米スポーツでは、スポンサーシップがマネタイズと同時に価値向上の役割を持っている。これはスポンサーシップの権利活用、すなわちアクティベーションを重視しているか否か、という日欧米のスタンスの違いからきている。

例えばNBAのRaptorsと家具メーカーのLeon'sのスポンサーシップでは、取組内容の1つに「試合会場の床板を机の材料としてファン向けのアイテムを製造する」というアクティベーションがある。つまり、ファンエンゲージメントに寄与するグッズを共同開発するという形で、直接的なスポーツの価値向上を実現している。欧米のスポンサーシップはアクティベーションを前提としたスポンサーシップであり、アクティベーションによって直接的にスポーツの価値向上を実現している。

参考情報として、日本はスポンサー費用に対するアクティベーション費の比率（≒アクティベーション費）が欧米に比して少ない（前述の事例に当てはめると、アクティベーション≒机の製造でかかった費用がアクティベーション費に該当）。冒頭説明した、欧米スポーツは収入に占めるスポンサーシップ比率が低いことのもうひとつの理由は、このアクティベーション費の存在にある。アクティベーション費を含めたスポンサーシップ費では日本とそれほど変わらない水準となる。

アクティベーション型スポンサーシップ検討のステップ

アクティベーションが日本スポーツで進まない理由はコンテンツホルダーとパートナー企業側にそれぞれ存在し、大きく4つに分類される。

［コンテンツホルダー］
Ⅰ.成約金額で目標設定されており、アクティベーション推進の恩恵が薄い
Ⅱ.個別企業の課題にコミットするため、高度なスキルと膨大な時間が要求

コンテンツホルダー側のスポンサーシップ営業部は、多くが「成約金額」で目標設定されており部としてアクティベーションを実施するインセンティブが存在しない。また、慢性的なリソース不足の中で個別企業の特徴や課題把握を必要とするアクティベーションを考える余力はほとんど存在していない。

［パートナー企業］
Ⅲ.部署ごとに権限が縦割りされており、担当部署の所掌範囲のみの意思決定に
Ⅳ.前年度実績を踏襲する傾向で、アクティベーションへの課題・関心がない

企業は、中の事業部が縦割りであり一つの部署の所掌範囲でしか決定権を持たない。スポンサーシップが相対する広告宣伝部のみだと、事業部横断的なアクティベーションを実施する意思決定ができない。、また、前提として「スポーツはコストセンター」というスタンスから入るため、アクティベーションで新しい取り組みを実施するには時間がかかる。

アクティベーションを進めるためには、両ステークホルダーの課題を理解した上で、各課題に対して順番に課題解決を図る必要がある。

コンテンツホルダー目線で課題を解決していくには、まずは手を付けやすい内部から改革を始めていくべきだ。Ⅰは、営業部に対する目標設定・インセンティブにアクティベーションの要素を入れ込むことで一定解消されるだろう。Ⅱは、営業スキルの育成とともにSCC-DBのような海外事例DBをうまく使うことで解決できる可能性がある。
難易度が高いのは、パートナー企業側の課題解決だ。Ⅲは事業部を横断的に見ている経営企画部や社長などにアプローチすることで少しずつ解消されていく。Ⅳは短期的にはどうすることもできないため、世の中に成功事例が出るまで待つ必要がある。

これらを踏まえると、アクティベーションを行うためにはSTEP0として組織改革（Ⅰ、Ⅱ）、STEP2としてチャレンジ提案（Ⅱ、Ⅲ）、STEP2として磨き上げ（Ⅲ、Ⅳ）というように実施していくべきだ。重要なのはSTEP1で、アクティベーションに対する意識の高いパートナーを見つけられるか。チーム内で既に経営層や企画部門にリーチしている企業や、国内で別のスポーツチームとアクティベーションを実施している企業からいくつか見繕いチャレンジ枠としてアクティベーション提案をしていく形が想定される。最初は数社、既存の営業の枠組みに乗せる形で実現可能性を高めていくことが肝要だ。

SCCが提供するSCC-DBは、特にⅡで社内ナレッジとして機能する。まずはⅠ、Ⅱを始めていく中で、こうした海外事例は負担なくアクティベーションアイディアを調達できる点で有効と考えられる。

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