20卒の新社会人に伝えたい、社会人一年目で学んだこと

ビジネスマンに求められる3つのステップ

世の中のビジネスマンは必ず3つのステップがあることに気がつきました。
①プレイヤー、②リーダー、③リーダーを育てる人。自分たちで手を動かすプレーヤーとそれをまとめるリーダー、そしてリーダーを育てたりまとめたりする人がいます。そのあとは、より高い視座のリーダーを育てる人が続いていきます。

プレイングマネージャーなど役割が被ることももちろん、ありますが、必ずどこかには割当たるのではないかと思います。19新卒として、株式会社Loco Partnersに入社し、これらのステップでめちゃめちゃ壁にぶつかりました。そんな中で、自分にとって特に壁を超えるきっかけになった大事な気づきを2つずつに絞ってこのnoteにまとめさせていただきます。

1. プレイヤー

4月になるまでに、いろんな話を聞いて、自分の働き方をイメージすると思います。「1年目はとにかくインプットを増やすことが大事、本を週に3冊読む」、「一番大きなビジョンを言ってるやつが結局一番仕事ができる。」みたいな〇〇すれば、一番になれるみたいな話がたくさんありますが、全部しっくりきませんでした。いろんな会社に入った同期からも話を聞きましたが、結論 報連相が一番速い人が一番活躍します。ただでさえ覚えることが多い中、色々考えるのは難しいので、意識することはとにかくこれだけでいいと思います。

1-1 報連相という最強のツールを使って、先輩の脳で仕事をする。

前提として、1年目はとても忙しいです。先輩の目から見たらめちゃめちゃ簡単な仕事でも、全ての仕事に慣れていないため、メールを打つだけでも時間がかかります。よく、「仕事の基本は真似ぶこと。成果を出している先輩の資料の作成からランチの仕方まで全て真似してみろ」みたいなアドバイスがありますが、ランチの仕方をのんびり真似しているうちにSlackが溜まって詰みます。

そんな中でもできる真似の仕方が報連相。「自分はこう思ってますが、どう考えますか？」という質問で、いまの自分の状況を先輩の脳で考えてもらえる。いまの課題の解決と、先輩の真似が1度に出来るから、最初の数ヶ月は特に報連相が最強のツール。

1-2 報連相は自分の思考の言語化

話が飛びますが、大学の後輩に北海道最速の男がいます。自動車を運転して1周する速さを競うカースポーツの北海道大会優勝者。
彼が「僕は誰よりも安全運転得意ですよ」と言って、その証拠を見せてくれました。運転しながら、「前方自動車停止注意、左手自転車注意、前方歩行者注意、ブレーキ」と、目の前に起こることを全て喋っていました。なんだそれ。笑

説明を聞くと、「自分がなぜブレーキを踏んだかなど全て説明できるから、判断ミスがない」とのこと。
報連相を身につけると同じことが起きます。「AとBの方法があって、それぞれメリデメが～、その中で一番大事な基準はこれだからAがいいと思ってます。どうですか？」、「いまこういう仕事を抱えていて、これが一番重要度が高いので、ここから始めます。」
報連相は思考の言語化。
これの何がいいかというと、一度言語化できた決断は再現性がとても高いということ。同じことに何度も迷わなくて済むようになるので、決断を経験する度に仕事の効率がどんどん上がっていきます。

2. リーダー

2-1 仕事をお願いする癖をつける。
より大きなことをするには、仕事を人にお願いする必要が出てきます。でもはじめは絶対に自分でやりすぎてしまう。人に任せる練習を積んだ人じゃないと自分の仕事を人にお願いするなんてできません。

そこで、無理やり身につける方法を見つけました。「自分じゃ絶対終わらない量の仕事を引き受けること。」自分のタスク許容量を100としたら400引き受けるということです。徹夜して頑張ったらなんとかなる仕事だと自分でついやってしまうけど、24時間働き続けても終わらないなって思ったら、迷わず人に仕事をお願いするようになります。僕の場合それがだいたい400でした。

まず、400の仕事をちゃんと吟味することから始めます。無駄な仕事をお願いすることは絶対に避けたいからです。分析を頼んだ数値が今後一切使わない数字だったとか平気で起こります。本当にそれをしないといけないのかをじっくり考えて、価値のある300に絞る。

そこからついに、二人に100ずつお願いしにいく。ここで大事なのは「400ちゃんと終わらせてね。」ってプレッシャーをかけてくださる上長の存在です。プレッシャーがなければ、100をやって残りの300を締め切りを延長して、結局自分でやってしまいます。

締め切りが厳しい、でも自分だけじゃ終わらないという状況ができて初めて、人にお願いするということができるようになると思いました。反対に自分が上長になったら、プレッシャーをかけてあげられる人にならなきゃです。

2-2 期待していることは口に出す。

チームを動かしてると、思う通りにならないことも出てきます。「メンバーが自分の力で意思決定してくれない。」「自分から必要なことを探してくれない。」

ある日、とくさん（人事部長）をランチにお誘いし、色々相談しました。
とくさんは全部聞いた上で一言。
「そうたがしてるそのメンバーへの期待、伝えた？」
「あ、言ってない、、」ってなった。バカみたいだけど本当になった。それ以来1on1でできるだけ、なってほしい姿を伝えられるように頑張りました。自分で話すまでは、1mmも伝わってなかったし、メンバーは別のことをしっかり頑張ってくれてました。
「誰々がこれをしてくれない」って上長に相談する前に、メンバーに「どうしてこれしてくれないの？」って聞いてみるべきです。十中八九「確かにそうですね、頑張りますー」って返してくれます。
リーダーになったら勝手に期待して、勝手に失望しないこと。

3. リーダーを育てる人

3−1 行動目標と数値目標。

麻野さんの「The Team」という本では、「目標には3種類の立て方がある」という話があります。意義目標→数値目標→行動目標。それぞれ例を出すならば下記です。

例）
意義目標：もっと気軽におでかけできるようにする。
数値目標：自社メディアの月間ユーザー500万人。
行動目標：記事を50記事発注する。

意義目標の方が抽象度が高い分難しいが、自由度は高い。行動目標はその逆です。どちらが良いとかではなく、この使い分けがすごく大事です。ただ慣れてきたらやっぱり行動目標ではなく、数値目標で伝えた方が成長が速くなるなと思いました。

行動目標だと、こちらから聞く内容が「やったorやってない」だけになってしまいます。残された質問が「なんで終わらなかったの？」になってお互い苦しい。一方数値目標だとそこが変わってきます。「何が原因で届かなかったのか？」などここでやっと建設的な議論ができるようになります。

3-2 大きく任せること

強いリーダーになる方法として、400のタスクを受け持つことをあげました。このことから考えても、強いリーダーを育てるには、大きく任せることがめちゃめちゃ大事です。結局人は任せてもらって成長します。100しか仕事がもらえなかったら成長の機会がない。

ただ大きく任せることは本当に難しい。大きく任せて失敗した場合は、無茶な仕事を任せた自分の責任になるからです。その責任感に打ち勝つための能力を得る必要があります。第一に、メンバーのことを信じること、第二に、もし失敗してもリカバリーできる能力を持つことが必要です。

一、メンバーのことを信じること。
これについては、中々上手く行かず、かなり悩みました。そもそも、メンバーのことを信じきれてないという課題にすら気がつけていませんでした。気づかせていただいたのは上長の言葉です。
任せたいけど難易度を考えたら結局任せられないと、みやさん（マーケティング統括部部長）に相談しました。色々な角度からのヒアリングのあと最後に、
「もっとはっきり聞こうか？なんでそうたに出来たことが、メンバーには出来ないと思ってんの？」
とするどく質問されました。メンバーのことを思っていたつもりだったことが、自分の怠慢と思い上がりだったことに一言で気がつかされました。かなり深く刺さりましたが、迷っているときに、背中を押してくれる言葉になりました。

二、失敗してもリカバリーできる能力を持つ
メンバーに任せたプロジェクトが失敗する可能性が出てきたとき、人は無意識に「この失敗はどれくらいやばいのか」を考えます。もし取り返しのつかない失敗であると判断したときは、全力で修正にかかり、失敗の可能性を消しにいきます。この場合、どれだけ任せると口で言っていても、責任を任せることは全く、一切できていません。つまり、どこまで失敗を許容できるかによって、どこまで任せ切れるかが決まります。
一方で、自分がしたことがある失敗は、対処法がわかります。言い換えると、どれだけ失敗を経験できるかで、失敗の許容量が決まると思います。1年目のチャレンジ量は本当に大事だと思います。

終わりに

長い文章を読んでくださった方ありがとうございました。普段発信をあんまりしないので、投稿に緊張しました。何か気になったことがありましたら、コメント、ランチのお誘いなどいただけたら嬉しいです。新しい刺激に満ちた素敵な一年目になることを願ってます。