Measure What Matters を読んだ
OKRの設定の仕方 -会社（トップマネジメント）から個人へのブレークダウン-
この画像が全て。上位のKRが下位のOになる。
出典：https://www.slideshare.net/jaymeh13/object-25288039
一番大切なこと
全てのKRが完了になれば、Oは必ず達成される。
さもなければそれはOKRとは言えない。
OKRの総括と次の四半期にむけて
OKRの総括は、過去を振り返ると同時に未来を見ることである。未達に終わった目標は、「主要な結果」を刷新し、次の四半期も継続することもあるだろう。あるいは取り組むべきタイミングは過ぎたとして、打ち切るという判断をするのが妥当かもしれない。いずれにせよ、まずはきちんとした経営判断を下す必要がある。
OKRの２つのカテゴリー
コミットする目標
・・・100%達成しないといけない目標。機能リリースなど野心的目標
・・・壮大なヴィジョン、高いリスク、未来志向を反映する。グーグルでも野心的OKRの達成率は60〜70%に設定されている。30%の未達が織り込まれいる。それでも成功とみなされる。70%ゾーンに身を置くことで、「ムーンショット」と呼ばれる一見無謀な挑戦を思いつく自由な発想と、失敗を恐れない前向きさが生まれる。
組織のOKRで個人のモチベーションは掻き立てられるか？
少なくとも上のスーパーボールの例では「No」の可能性は高い。
（Objectiveが）すでに金持ちのオーナーをさらに金持ちにすることだというのは、コピー機と格闘するPR部門のインターンの内的モチベーションを掻き立てない。
目標が上意下達で決まってしまうと、プロセス全体が機会的な塗り絵のような作業になる。
20%ルール（ボトムアップ）
じゃあどうするのか？その答えとなり得るのが「20%ルール」
グーグルの実践する「20%ルール」。これは技術者に週１日本業以外のプロジェクトに自由に取り組むことを認める制度だ。
過度にアラインメントを押し付けることで従業員の想像力が失われてしまわないように、健全な組織は目標の一部がボトムアップで生まれるように促す。
イノベーションは組織の中心より、端っこから生まれることが多い。
これで、「なるほど。会社の方針はわかった。じゃあ我々はそれに向けてこのOに加えて、独自にこのOも実現しよう」ということが生まれる。
会社の目標とCEOの目標はイコール？
CEOが「私の目標はすべて会社の目標と同じだ」と言うのはまずいサインだ。
会社のCEOは「これをやろう」と宣言したうえで、率先垂範しなければならない。自ら範を垂れなければ、誰もやらない。
良いKRの立て方
数値と品質を対にする
フォードの「ピント」の例では、コンセプトとなる数値目標（重量や価格）を厳守するために、安全性という品質が犠牲になり、結果リコールが発生した。
なので、重量が●kg以下⇦⇨安全性はほげほげ、加速性能はほげほげ 的な品質に対する目標（KR？）も対で設定されなければならない。
営業だったら、訪問10件⇦⇨成約2件（ただ訪問すりゃいいってもんじゃない）的な。
優先事項にフォーカスし、コミットする
重要な事項を測定する第一歩は、次の問いに答えることだ。
これからの３ヶ月（あるいは６ヶ月、１２ヶ月）で一番重要なことは何か？
OKRと評価
OKRの評点と自己評価は一様ではない。
チームの「主要な結果」が全国紙に会社にかかわる記事が3本載ることだったとしよう。結局2本しか載らなかった。そのうち1本はウォール・ストリート・ジャーナルの特集記事だったらどうか。そのまま採点すると67%となるが、「1本は場外ホームランだったのだから90%でいい」と主張したいかもしれない。
結果が赤・黄色、あるいは青だったことが重要なのではない。OKRは社員が通常業務に加えて、会社全体の目標と関連することをどれだけやったかを記録するものだ。
クラッシュ作戦（に対する見解）
自社製品のValue Proposition を上回る競合他社製品（モトローラ「68000」とザイログの「Z8000」）が登場。
インテル存亡の危機！どうする！？
的な時に、
『ザイログは大したことないので無視。モトローラマンマークで徹底的にぶっ潰す。』
というOKRを即時に立ち上げて全社でベクトルを合わせて、マーケ・営業、その他もろもろで圧倒したって話。
まぁOKRがどうとかは置いといて、「名は体を表す」じゃないけど、「Operation Crush」と名付けてプロジェクト化（もっとかっこよくタスクフォース化。WG化など）し、社員全員の心を掴んだのは良いやり方だと思う。
それと、初期にザイログを捨てたのも非常に大きなポイント。「モトローラぶっ潰す！殺す！！」というのは過激だが、シンプルでわかりやすく、ノセられやすい（しかも元ネタがアメフトらしいから尚更だろう）。
Google Chrome と youtube の例
素晴らしい目標
ウェブの速度を、雑誌のページをめくるのと同じぐらい速くする。
情緒的でありつつ、万人の感覚値がほぼ一致した（すなわち定量的）普遍性のある目標。
高すぎる目標
「リリース初年度の7日間のアクティブユーザー数２０００万人達成」
これを非現実的目標ととらえ、モチベーションが上がらない社員が続出しなかったことが若干信じられない。（結局目標未達なので実態は定かではないが）
ただ、作中にも、
というのも、成功への強烈な意欲がない者は、グーグルに採用されないからだ。
とあるので、OKRがすごいのではなくGoogleがすごいのでは？
一方でいいことも書いてある。
ストレッチ目標は社員が実現可能だと思わなければ失敗に終わる可能性がある。敏腕経営者のシシャーは、このBHAGを適切な大きさに分解した。
その他参考になりそうな記事など
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？