コーチング③コーチングマネジメント

引き続き、コーチングについて、学んだことをまとめていく。

コーチング型マネジメント

・コーチングの定義
クライアントの自発的な行動を促進するコミュニケーション

・マネジメントの定義
企業や組織が目標を達成するために、部下を管理・指導して良好な運営を機能させること。

コーチング型マネジメントが求められている

日本の従来のスタイルは、「指令命令型マネジメント」であった。現代の仕事環境では適応しづらく、部下の成長を促せず、組織を率いることが難しくなっている。
そこで注目が集まっているのが、マネジメントにコーチングのスキルを取り入れた「コーチング型マネジメント」。

指示命令型 vs コーチング型

　　

コーチング型のコミュニケーション術

• 部下の考えや行動を観察し、知る姿勢

• 自分から積極的に関わる。部下の意見に耳を傾ける。

• 部下の行動や成果に、すぐに、フィードバックをする

• 自分のやり方を押し付けない。

• 部下のやり方を尊重する。強みを認める。

• 一人一人の特性に合わせる。コミュニケーションのスタイルを変える

コーチングをPDCAサイクルに活用する

PDCAサイクルをうまく回せていないケースが少なくない。上手くいかない要因は、「P」と「C」のステップ。目の前の課題をこなすことが精一杯になり、「D」に偏重してしまう。そうなると、目標設定や戦略立案、振り返りがおろそかになり、自己成長、成果などの目標達成から遠ざかる。

それをコーチングで補う。コーチとの対話を通じて、「P」と「C」にしっかり向き合う。習慣的に行う事で、PDCAマネジメントが回るようになる。

「可能性」や「成長」に注目する

「可能性」に常に着目する

クライアントが困難成長課題に直面することがある。クライアントは、考えることを投げ出したり、前進する事をあきらめかけたりする。そんな時でもクライアントが「目的」や「目標」から目をそらさないように支援するというコーチングの本来の目的をあきらめない。クライアントが自ら前進できる「可能性」はどこにあるかを探し続ける姿勢がコーチには求められる。

人は、関心を持った情報を無意識に見つけ、認識する能力がある。「この人はダメだ」と認識すると、その人の欠点ばかり目に付き、長所を見えなくなってしまう。この習性を活かし、「クライアントの強みや可能性は何か？」に強い関心を持つようにする。そうすれば、さまざまな情報、些細な変化から、可能性や特性、潜在能力に気付くことができる。

コーチングの最終目標は、セルフコーチング

セルフコーチング：自分で自分をコーチングをすること
コーチングは、最終的に、クライアントが、目標設定から実践、達成までの間に、自問自答を繰り返する事で、自己成長を自ら促せるようになることを目指す。

「目標」と「目的」の重要性

目的を実現するために、目標を達成するという考え方。
目的を果たすために、目標を掲げて人は動く。目標は、目的の過程。

コーチングでは、クライアントの潜在的な目的意識を顕在化し、言語化しながら、ビジョンを描いていく。そのビジョンの中に、具体的に目標（マイルストーン）を置き、目的に近づいていくイメージを描く。

目標と現状の差の認識が成長につながる

目標が明確になると、クライアントは目標を達成するために意識とエネルギーを集中させることができる。加えて、現状と目標との差を認識できるようになる。この差が成長テーマになる。人によっては、この差が不安になることもあるが、大半の人は、そのまま状態でいることができない。
クライアントに、目標に向かって自身の現状を変えていこうとする意識を芽生えさせること狙う。

目標達成を押し付けない

目標を達成しなければならないという義務感を押し付けないようにする。
クライアント自身が自ら成長を実感し、モチベーションを上げ、目標を達成したいと思えるようにコーチングする

目標との付き合い方は、人それぞれ

クライアントによって、目標達成の付き合い方は異なると理解する必要がある。目標志向が強い人、プロセスを重視したい人などがいるので、一人一人に合わせたサポートを行う必要がある。