155･経営分析指標を理解しているか ~ 経営課題は長期目線でどうとらえるかだねぇ ~

今日（11/22）は、いつものカフェでコーヒーいただきながらこいつを書いている次第。

三連休は、あまりウロチョロするなというお上のご沙汰もあったが、Go Toで動いている旅行は急には止められずですわねぇ。

陽性者数の増加、重症者の増加。

まぁ、どう見ても第三波は来ている。冬とともに拡大は当然予測はされていたが、数字を目の当たりにすると心にずぅーんときますなぁ。

4月16日（だっけ？）から実施された緊急事態宣言当時の風景を思い出すと気分が落ち込みますね。

いやぁ、なんかメンタルに来るねぇ。

さて昨日は、

さて、コンサルティングセールス視点で、この損益分岐点比率をどう捉えるかって話しは明日ね。

で終わったよね。

前のnote
154･経営分析指標を理解しているか ~ 損益分岐点を超えて初めてビジネスモデルが成り立っているって話し ~

の図を思い出してね。この図をどう理解しているか、この図を使って経営層との会話をするかがコンサルティングセールス視点って奴だからね。

まず、今回は「安全性」ってテーマで書いている。

なので、売上がどこまで下がったら損益トントンになるのか。

事業環境の下方への急変に耐えうる力を持っているか。

と言うのが一番のポイントだと思う。

ちなみに、売上減への耐久性と言う意味では、業種業態規模によってかなり違うので統計データが世の中にあるので知っておくと良いぞ。

鷲がよく見るのが
TKC経営指標（BAST）要約版・速報版

TKCというのは、税理士に対してサービスを提供している会計計算センターの大手企業。

うちの親会社もTKCを創業以来利用している。とてもたくさんの中小零細企業のデータを分析しているので、同業同規模と自社の立ち位置が比較しやすいデータとして有用だと思っている。

で、話しを元に戻そう。

経営課題という視点からお客様にアプローチするコンサルティングセールスとしては以下のポイントは必ず押さえておく。

① 損益分岐点を長期目線で下げるために経営は何をするのか
② 損益分岐点を短期的に下げるために経営は何をするのか

今回の様なCOVID-19での経営財環境の急変は、まぁ誰も予想はしていなかったと思うが、事業環境の変化での売上の減少はあり得ること。

そこへの耐性を整えるのも経営課題の大事な仕事。

赤字になったらとりあえずキャッシュで埋めればいいやって言う話では無く、赤字にならないようにするのがそもそもだわね。

まともな経営者は「損益分岐点比率」をどうやって下げるかは常に意識している（はず）

長期目線でどう下げるか短期目線でどう下げるか。

まず、損益分岐点を下げるための原則論を再確認。グラフを思い出しながら読んでね。

① 固定費を下げる
② 粗利を上げる

この2つだけなんだよね

なので、結論として経営課題として「損益分岐点」を持ってきた場合、

固定費の削減は、短期目線でもなんとかなるよね。経費をザクッと減らせばいいだけだから。もちろん、経費の削減は運営に大きな影響があるから長期目線でも体質改善としてやるべきことだね。

でも、コロナの時なんかは「社長の接待費ゼロ」とかって手っ取り早いよね。

で、長期目線で考えた場合は、粗利をどう上げるか。ここの尽きるかなぁ。

これは、ビジネスの根幹を変えるって意味だしね。

変動費と売上の連動を少なくする（グラフで言えば、変動費の角度を寝かせる）。

仕入や外注さんのコストを下げる？

内製化を進める？

色々と軋轢があるよねぇ。

だから根幹に関わるのさ。

こんな話しを経営層とできるようになって、事業構造を長期目線でどうかえていくつもりなのかなんて話しをできる様になったら、コンサルティングセールスとしては一級品だな。

以上。

では、次回は「生産性」にシフトする。

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