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すべてはこの言葉から始まった

小此木将@スターティアラボ

皆さんは営業プレイヤーとしては言われて嬉しい言葉でも営業マネージャーとしてはモヤっとする言葉はありますか？
今回はメンバーからよく言われていた「ある一言」をきっかけにセールスプロセスを見直した実体験をnoteにまとめます。

・営業マネージャーの方
・営業マネージャーを目指す方
・セールススキルを定型化、言語化したい方
そして、「営業という職業に迷いが生じている方」に対して少しでも参考になれば幸いです。

それでは自分語りが続きますが、どうかお付き合いくださいませ。

1.自己紹介

改めまして、スターティアラボの小此木と申します。
「Cloud CIRCUS」というプロダクトを広告・印刷業界向けに提供している事業部の営業責任者とCS責任者を兼任しております。そんな私のプロフィールとしましては、2012年に新卒で入社してからの約3年半は売れない営業としてどん底の思いをしてきました。下記リンクのnoteはそんな中どのように変わっていったのかを書き記した内容になります。

5年間のプレイヤー人生を経て、6年目から現在までマネジメントの役割をしています。

2017年　マネージャー就任
2018年　マネージャー部門　上期全社1位
2019年　全国のセールスを統括する営業責任者
2020年　カスタマーサクセス責任者を兼任

いかがでしょうか？「やっぱり一度どん底を経験した人はその後の活躍が目覚ましいな！」と華麗な転身を果たしたと思われるかもしれません。確かに字面や肩書はそれなりに綺麗だと自分でも思います。ただ、私は本当に優秀な人間ではなく、大きな挫折や失敗をたくさんしてきました。今回はその中の一部をお伝えしていきます。

2.なぜこのnoteを書こうと思ったか

すみません、長くなりますがもう少し前段にお付き合いください。。
下記は先程ご紹介した私の経歴を細かくしたものですが、特に苦労したのが太字の部分。

2017年～　　　　営業マネージャーになる
2018年～　　　　営業マネージャーとして高い成果を残す（東京1課、メンバー最大8名）
2019年～　　　　営業の責任者になる（東京・大阪・福岡、メンバー20名）

2018年まではプレイングマネージャーとして動いており、個人の営業成績である程度チームを引っ張ることができました。また、チームメンバーにトップセールスがいたこともあり非常に助かっていました。

しかし、2019年からはマネジメントする人員や追う予算が急激に増え、自分のやり方を見せていくことに限界を感じはじめます。また、今までのように私個人の数字で組織全体の予算を賄うことは到底不可能な状況になりました。「このままではやばい。何かを変える必要がある」と強く実感します。そこできっかけになった言葉が今回のタイトルである「すべてはこの言葉から始まった」一言です。それは同行や飲み会の席でメンバーからよく言われていたことでした。

「小此木さんのような商談はできないですよ」

この言葉は「小此木さんの営業はすごいです！」と私に対する褒め言葉として向けられていることはわかっていましたが、同時にモヤっとした感情も常に持っていました。「なんで俺の商談は真似できないんだろ？」と。ただ、特に深く考えることもせず「そうか？みんなもできるようになるよ！」とずっとスルーしていたんですよね。。

しかし、実際に管理職になり自分の役割は「誰にも真似できないことをやる」から「誰にも真似できないことをやりながら、誰でも真似できる仕組みを作ること」に変わっていたことにやっと気付くことになります。管理職になる際に社長から言われていた「小此木がいなくなっても大丈夫な状態を作れ」の意味を本当に理解した瞬間でもありました。

私はプレイヤー（プレイングマネージャー）からマネジメント職へ役割が変わるタイミングで、理想と現実の間に大きなGAPが生まれました。きっとこれからも同じような経験をされる方はいらっしゃると思いますが、1人でも多くの人の参考になればと思い、次の章からは営業1人当たりの生産性が昨対比172％になった今期の取り組みを紹介していきます。

3.商談の型化

まず行ったことは商談の型化です。
ここについては営業アドベントメンバーでもある足立さん、中谷さんなど、多くの方の発信も参考にしていきながら、自社流にアレンジしていきました。

足立さんからは昨年のS1から始まりこちらのnote！

中谷さんと言えば僕の中ではこの資料の人です！笑

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そんな中、私が行ったこと大分すると下記3つ。

①ストーリー作成
②初回資料の統一
③オンライン商談への対応

①ストーリー作成

もちろん今までもお客様像は描いていたものの、共通認識はメンバー内でも薄かったと感じていました。そこで改めて私たちのお客様を明確にする必要があり、「誰のどんな課題をどう解決できるか」を定めます。ここの解像度が低いとプロダクトの方向性や提案時の訴求ポイントも大きくブレてしまいます。

そして、営業マネージャーの氏原とカスタマーサクセスマネージャーの高橋と検討を始めることになります。私たちの事業部Missionである「MarketingでCreativeの価値を上げる」。このMissionを現場ベースでお客様に伝わる形にすることが非常に大事で「なぜこのMissionがあるのか」、「なぜあなた（御社）なのか」、「なぜそれを行うのが私たちなのか」を具体化させることが必要でした。

ここで個人的にこだわったのは下記2点です。

a.CSも交えた上でのストーリー作成
b.「自社と顧客」の成功と最大価値を双方向に考え続ける

どうしても営業だけで考えてしまうと「売りやすいやり方」、「売るための見せ方」に寄ってしまいがちですが、CSを交えることで「顧客の成功とは何か」、「顧客に提供できる価値は何か」をゴールとして設計することができます。

特にSaaS企業である弊社は導入したら終わりではなく、「導入してからがスタート」であるため尚更ですよね。顧客の成功とスターティアラボの成功を双方向に確認していきながら自分たちが最大限価値提供できるお客様を定めました。

結果的に今までよりも現場のメンバーがMissionを語る深さや熱意、このお客様は絶対に導入してもらいたいという想いが強くなっているのを実感します。

ストーリー作成

②初回資料の統一

上記の問題に付随することですが、今までは営業各自で使っている資料がバラバラでした。概ね似ている資料は使っているもののストーリー構成も違うため訴求ポイントのズレ、価値提供のズレ、商談水準のバラつきが出ていました。

そこで初回資料も統一する必要があり、営業マネージャーの氏原が私にロープレをし「ここすごく良いね」、「これがわかりにくので修正しよう」など、お互いの子供が寝静まった夜にZoomで話した日が思い出されます（僕は楽しかったですが、氏原からすると同期の自分にロープレするのは初だったので、過去イチ緊張してたらしいです笑）。

ここでもこだわったポイントが4点あります。

a.一言一句スクリプト通りに読む必要はない
b.何を伝えたいか、次ページへどう繋ぐかは徹底する
c.トップセールスのやり方を基準にする
d.これが完成形ではない

まず、「型化だ！」、「資料の統一だ」と言ってもトークスクリプト通りに読んで商談をしなさいというわけではありません。新規テレアポの場合はそれも一つの手段ですが、商談となると自分の役割（年齢やポジション）やお客様のタイプや理解度で変わりますよね。

ただ、このページで何を伝えるべきなのか、次ページへどう繋ぐかは非常に重要なポイントとなります。型化で一番恐れていたことは「お客様度を無視してずっと話し続ける」、「聞くべきポイントを聞きたいがあまり尋問になる」の2点でした。トーク例としては全ページ作成しましたが、このページのポイントと次ページへの繋ぎ以外はある程度営業個人の裁量に任せました。

そして、商談を型化するにあたってはトップセールスのやり方を基準に考え、言語化し落とし込みました。「なぜこの順番で伝えるのか」、「なぜこれをヒアリングするのか」、「ここでのゴールは何か」など、自分が商談時に重要視していること、必須だと思うことを形にしていきました。

そして、最後に「最初に作ったものが完成形ではない」という点。いくらトップのやり方を基準にしたとは言え、これが完成形であるとは思っていないですし、実際に商談を行っていく中で「もっとこうした方が良い」、「これはいらない」などの意見を吸い上げ、議論してアップデート図ることは大前提としました。ただし、一度やってダメだから変えたいでは根本の意味がないので、何度もロープレは全体でしましたし、修正が必要だと思う場合はセールス全体の場で「何を、なぜ、どのように変更したいか」を話すルールにしました（実際に最初の頃と比べると数回修正が入っています）。また、後述していくSFAをもとにした受注分析、失注分析などの商談データをもとに修正を加えることは今も常に考えています。

資料の統一化

③オンライン商談への対応

今年は多くの企業がリモートワークやオンライン商談を始めた年だったのでは？と思います。弊社はオンライン商談は数年前から行っておりましたが、単価の低いサービスや遠方のお客様を中心に活用しており、私のいる部署では「この商材は対面で！」、「クロージングは対面で！」がバイアスとしてありました。そこも大きく見直しを図り、オンライン商談に適した資料作成や商談スタイルを模索していくことなります。

ここにプラスして
・カメラと目線の高さを合わせる
・光の当たり方を意識する（顔が暗くならないように）
・静かな場所は必須
なども当てはまるかと思います。

そして自己紹介は対面時と比べて圧倒的に大事になったなと感じます。
対面であれば、名刺交換をして互いの部署や役職がわかり、フルネームがわかり、珍しい漢字でもフリガナやローマ字表記がある。オンラインだとこれらは営業が自ら意識して行わなければいけません。

また、同席者についても同様です。先方が複数で参加される場合、お客様の関係性もわかりにくく、中には1台のPCの先に複数の方が参加されることもあります。するとフロント担当者の方以外の名前や顔がわからないなんてこともざらにあります。

それを「まあオンラインだから仕方ない」と放置してしても、後々のヒアリングや提案に響き、結果として案件化率や受注率は伸びない（下がる）ので、お客様に情報を開示していただくためにも自己紹介は非常に重要になっています。

4.SFAの活用

続いて、上記の型化が上手くいっているのか？これからどう改善していくのか？についてはSFAを活用していますが、ちょうど昨日投稿されたしげのさんのnoteにもあるように、営業はSFAを面倒だから記入しない人が多いと聞きます。

私のチームでは幸運なことに更新漏れや未入力はほとんどなく、リアルタイム更新（少なくとも当日中の更新）がされています。下記に書いていることはSFA（または同様の情報）の更新が正確にされており、情報の蓄積ができている前提となります。もし、情報がないという場合は、これからでも遅くはないと思いますので是非取り組んでみてください！

ちなみに私がSFAで行っていることは結構ありますが、今回は下記4点に絞ります。

①KPI通りに進捗しているか
②ボトルネックはどこか
③失注理由は何か
④他部署連携

①KPI通りに進捗しているか

例えば行動指標として「商談数（率）⇒案件化数（率）⇒フェーズアップ数（率）⇒受注数（率）」を追っているとします（実際はフェーズ管理はもっと細かく設定しています）。私は基本的にデイリーでその進捗（定量）と商談内容（定性）を確認していきながら、改善アクションが必要になりそうなところはないかをチェックします。

その時に私は上流から見ていくことを意識していて、初回商談から受注までの平均期間が2か月のサービスの場合、上流である商談や案件化のKPI未達が続くと、現時点での数字に対するインパクトはなくても2か月後の大きなビハインドに繋がります。その時になって、「2か月前の案件創出数が少なかったな。。」と後悔しても遅いのです。特に大きな問題が起きていないのであれば、基本的には商談の上流から確認していきましょう。

チェック


②ボトルネックはどこか

上流から見ましょう！とは言ってもKPIの中で決定的な課題があれば、それは除去する必要があります。どれだけ上流で案件を作ってもフェーズアップ（または確度アップ）が著しく低い場合には最終的なスループットも比例して下がります。

これもデイリーで確認していきますが、ボトルネックを1日で特定できることも少なく、気配すら感じられないこともあります。その為遅くともウィークリーでの確認時に異常値はないか？を確認し、明らかにおかしい値があったり、2週連続で下がり続ける場合には深くドリルダウンして要因を覗きにいき、原因の特定に向けて行動を開始します。

③失注理由は何か

そこで貴重な要素になるのが失注理由です。私は失注理由は宝だと思います。失注分析を行うことで何が原因で未達になっているのかを把握することができます。事象には原因があると散々社長から言われてきましたが、失注分析を行っていると本当にその通りだなと感じます。

この失注理由については大分類を決めた方が良いと思っていて、すべてを自由記入として記載してしまうと数十件、数百件ある商談を1つ1つ分類する必要が出てきます。大分類⇒詳細のようにわけることで、大きな氷は何なのかを把握し対処までの時間が早くなります。

図1

※この画像はイメージです

ただし、最初の頃は失注理由の把握が浅く「本当にこれが原因なのかな？」と思うことも多くありました。そのため、正確な失注理由を把握するためにも失注した商談の最後に「これからは〇〇様に合った情報お届けしたいので、今回採用に至らなかった理由をお教えいただけますか？」や「もし××という懸念点さえ解消できれば、〇〇様は導入してみたいなと思っていただけましたか？」と聞いてみてください。

失注情報を正しく把握することは当然自社にもメリットがありますが、お客様に適切な情報を届けたり、検討のお手伝いができるようになります。弊社にはインサイドセールスチームがおりますが、ISメンバーが連絡する際にも商談情報を把握した状態でコンタクトが取れるため、お客様に負担をかけさせないというメリットもあります。

④他部署連携

チェックをして、ボトルネックになっている箇所がわかり、その原因がわかっても、対策が営業組織だけでは完結できないこともあります。
例えば弊社の業務フローは「マーケティングGがリードやMQLの獲得⇒インサイドセールスGがSQLの創出⇒セールスGが商談⇒カスタマーサクセスGへ引き継ぎ」となっていますが、例えばターゲット企業との商談ができていないことが原因であればマーケやISに協力を仰ぐ必要があります。

このように他部署と連携を図ることも営業マネージャーの大きな役割ですが、その時に「たぶん〇〇なので」や「××が原因な気がするので」などの理由では他部署に依頼する根拠に乏しいですよね。また、部署間の利害ではなく、会社として同じ目標に向かうための仲間として、互いのKPIの進捗を把握したり日常のコミュニケーションを取ることも大事だと思っています。

⑤番外編

本来のSFAの活用からは少し逸れた番外編です。
恐らくうちのメンバーも何名かはこのnoteに目を通すと思うので、書こうか迷ったのですが、、私はたまに営業メンバーに対して「この案件どう？」や「最近調子どう？」のようなざっくりとした質問をすることがあります。

実はその内9割程度は案件状況や最近の商談状況は事前にSFAで把握していて、あえて質問しています。理由としては単純にコミュニケーションの一環ということもありますが（だってメンバーと話したいじゃないですかw）、案件理解や営業活動に対する解像度の確認のためです。

例えばまだ解像度が低い場合の回答例は
「どうですかね。。どうなるかわからないです」や「あ、ちょっとだけ待ってくださいね～（と言いながらSFAを開いて確認する）」などのケースが多くなります。
逆に解像度が上がってくると「順調です（危ないです）。次回アクションは〇〇の予定で、状況としては××です」のようにSFAに入っている情報が頭の中にも入っており、要点を抜き出して答えられるようになります。

このQ&Aでどれだけ自身の案件や行動について考えているかも肌感覚でわかりますし、何よりもメンバーの成長が数字以外の部分で実感できるのでおすすめです。自信に満ち溢れた回答や悪い状況も包み隠さず共有するメンバーを見て、心から誇らしく感じます。

5.コンテンツ強化

そして、最後にお伝えしたいことはコンテンツ作成についてです。
お客様が不安に思っていること、営業が工数を掛えていること、失注要因として高いものなど、優先順位をつけてコンテンツ化していきました。ここで言うコンテンツとは下記2点を指します。

ちなみにこの辺りについては昨年のS1グランプリでまいまいさんがおっしゃっていたことに近いかもしれません。（社長からリアルタイムでまいまいさんのプレゼン内容が送られてきましたww）

①資料作成
②勉強会開催

①資料作成

もともと弊社は情報共有は惜しみなく行う文化はあったものの、共有するしない、使う使わないは自由意志。その為、蓋を開けてみると複数の営業が同じような資料を作成していたり、お客様の懸念点に寄り添っていない提案書の作成をしているケースもありました。

そこで、下記画像のように失注理由やお客様の懸念点に合わせて、コンテンツ作成を行っています。

コンテンツ作成

また、特定の人間だけが資料作成を進めるというよりは、PJリーダーの役割を1名任命し、リーダーの指揮のもとタスクが割り振られるようにしています。私は商談分析をしたり、営業同行していく中でこんなのあったらどう？のような意見だし担当に過ぎず、今では営業メンバー同士で仕事を回している状態です。

②勉強会

最初は私からの一方的な発信で進めていきました。実は数年前からずっと社内研修を資産化したいなと思っていたのですが、忙しいと言い訳をして先送りしていました。。ただこのタイミングで現メンバーの教育に活かしながら、これから入ってくる新しいメンバーの教育コンテンツとして残しておかないと取り返しがつかないと強引に動き出しました。

内容は今のメンバーにとって必要であろうスキルや考え方など、今求められていること、明日から実践できることをピックアップして始めました。というのも研修や勉強会の内容は聞いているときは「うわー勉強になったな！」と思うのですが、行動に移せなければ一瞬で忘れてしまいます。それでは時間がもったいないですし、次回以降も参加意欲が沸く楽しい会にしたいとの思いがありました。

勉強会

6.まとめ

本noteの内容をフローとしてまとめると下記の図のようになります。

フロー

個人的なことをお話しすると、私自身はまだまだ未来を見据えた上での戦略、戦術、施策の打ち方が下手だなと痛感することが多くあります。
例えば「初回商談の案件化率を改善したことで保有案件数が増える⇒再提案や追客する機会が増え、今までと同じ時間の使い方では案件が追いきれなくなる⇒準備や振り返り時間が減りフェーズが上がらない⇒スループットが想定より増えない」など、何かを解決したことで、別のところに歪みが生まれてくることもあります。
ただ、常に「原因は何か？」を考え、見ようとする組織に徐々に変化していることは感じますし、まだまだ伸びしろだと前向きに捉えています。

また、「昨対比172％」のように定量的な営業成績の向上だけでなく、定性的なメリットもいくつかご紹介します。

・メンバーがリアルタイムで行動するようになった
⇒SFAを活用する意味を感じてくれている
・全員で同じ目標を追うことが今までよりできるようになった
⇒統一化することでみんなで同じ方向を向いている
・メンバーが自分の強み、弱みを把握しやすくなった
⇒自ら「〇〇の研修したい（してください）」、「〇〇の共有会を開きます（開いてください）」と声を上げるようになった
・作業時間＜思考やお客様との接触時間となり、生産的に時間を使えるようになった
⇒型化することで淡泊な商談になるかと思いきや、ストーリーに対する浸透度が高まり熱く話せるように。そして、作業時間短縮によって浮いた時間をお客様や自己成長へ投資できるようになった
・お客様からお褒めの言葉をいただくことが増えた
⇒今私たちが行っていることを商談やウェビナーでシェアすると、「参考になります」、「とても良いチームですね」と言っていただく機会が多くあります。お客様から評価されるのは非常に嬉しい。

一見すると型化やデータドリブンセールスは「冷徹」や「機械的」のような印象を持たれてしまうかもしれませんが、実態はめちゃくちゃエモいです。今までよりも自社の提供できる価値を深く認識し、お客様をより真剣に見るようなりました。

結果として「予算を達成させるぞ！」という自社視点の発言ばかりではなく、「うわぁ、、〇〇さんが今日商談したお客様、めちゃくちゃ合うじゃん！絶対導入してもらおうよ！」という会話が日常で行われています。逆に「ここのお客様にクロージングをしなかったのは正解だと思う。導入していただいても、あまり成果に繋がるイメージが沸かないもんな」という会話も当たり前に聞きます。改めてお客様の成功イメージ、自社事業の未来から逆算した組織作りは大切だとこの数か月で毎日感じています。

そして、これらの取り組みは当然私一人で行っているわけではなく、一緒に働いている営業やCSをはじめとしたメンバーの力があってこそです。また、noteに名前を出していない多くのビジネスパーソンからも得た知識をフル活用させてもらっています。
本当にありがとうございます。

そして、ここまでの流れと一切関係ない話しになりますが、、笑
マネジメントに関わる人間である以上、チームメンバーやお客様、事業を心から愛する必要があると私は思います。仮に特筆したスキルなんて今はなくても、愛さえあればスキルは後から身に付きます。でも愛し方だけは誰も教えられないし、身に付くものでもないはずです。もし今悩まれているマネージャーの方、これからマネージャーを目指す方は今一度「そこに愛はあるのか？」を自問自答してみてください。「愛してる」と言えるなら今はまだ根を張っている最中なだけ。私も絶賛根を張っている最中ですので、是非これから一緒に芽を出してきれいな花を咲かせていきましょう！

7.最後に（宣伝）

①セールス、カスタマーサクセスの採用募集しています！
是非興味のある方はお気軽にお声がけください！

②1月からStand.fmにて音声配信スタート

ナイルの事業CSO岸さん、Rettyのマネージャー諏訪さんと僕の3名で、1月からStand.fmにて音声配信を予定しています！
追って詳細は発信していきますので、ご興味のある方は是非チェックしていただけると嬉しいです！

以上です！

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