鉄則4 ：企業文化の健全性に真正面から向き合う

（ⅰ）安心・安全レベルに着目せよ
（ⅱ）ファクトベース（前提と事実）に着目せよ
（ⅲ）経営陣は率先垂範で行動せよ

（ⅰ）安心・安全レベルに着目せよ

■企業文化は経営力の増減幅器

広辞苑で「企業文化」を引くと「企業の構成員によって共有・伝承されている価値観・行動規範・信念の集合体」と出ていますが、茹でカエル状態となった社員は、その共有・伝承されたモノが、例え理不尽なモノであっても疑問なく受け入れてしまう点に、企業文化が持つ特異性と不合理性があります。

それ故、多くの経営者は、「企業文化が、経営力を増幅も減幅もする厄介なシロモノであること」を、経営を揺るがす大きな出来事（大幅な減収減益、重大なコンプラ事件など）が起きるまで気付きません（下段　図表4-1参照）。

この見え難く捉え難い企業文化を見える化する有効な質問が3つあります。
社員の１割に確認すれば自社の企業文化レベルを概ね把握できます。

① 社内に異論、反論も含め意見を本音で言いあえる雰囲気はあるか？
② 社内にファクトを探求し、ファクトベースで議論する雰囲気はあるか？
③ 社内にチャレンジを奨励する雰囲気はあるか？

3つの中で経営力に最もインパクトが大きいとのは①です。
自分の意見や考えを述べることに対して「安心・安全のセーフティーネット」がなければ、誰もが保身のために、口をつぐみます。

図表4-1【アナタの会社の企業文化は増幅器？減幅器？】

■安心・安全のセーフティーネットで企業を再生する

２０１９年１２月、当期純利益が66%減の1100億円に陥った日産自動車の 内田新社長は、記者会見席上で、「反論が許される風土の浸透」と「できないことを“できる”と言わせる負の企業文化の一掃」を断行して、日産の再生を誓いました

２０２０年３月、関西電力役員らの金品受領問題を調査した第三者委員会は、記者会見席上で、「組織として思考停止していた」「関電経営陣の責任は重大で、ガバナンスは一切働かなかった」と関西電力の経営陣を断罪しました。

さて、両社が掲げていた経営ビジョンを下段　図表4-2に掲載しました。
「上下の別なく意見を言いあえる文化の構築」。
これは会社が蘇る鉄則です。

図表4-2【日産自動車と関西電力が掲げている経営ビジョン】

  日産自動車

関西電力

 

（ⅱ）ファクトベース（前提と事実）に着目せよ