誰もが一度は考える「セールス×アライアンス戦略」の泥臭い話②
ほんとしばらくでしたが、久々の更新です
以前着手してそのままになっていた
誰もが1度は考えるセールスアライアンス戦略の泥臭い話② を書いていきたいと思います
なおこの話は、私が実際にベルフェイスと言う会社やそれまでにおいてアライアンスを進めてきた中で感じた実体験をベースに記載をしているので、
偏りや私なりの考えがある旨はご容赦いただいた上で読んでいただければと思います
先立って前回書いたものはこちらです↓
泥臭い話①からご参照ください
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さて、急にまたnote熱が再燃したのなぜ？
と思われるかもですが、
改めてこういったものを書こうと思った理由は、
直近アライアンスに関連した相談が非常に多くなってきたからです
実際にnoteを見て、
・アライアンスに関連する相談がもの凄く増えた
・顧問相談や要望が増えた
・アライアンスに関連する登壇が増えてきた
そんな背景から再燃しております
ということで
アライアンスが急に注目されだしたわけです
その背景にあるものを考えてみたのですが、
１）営業がさらに難しくなってきた
２）アライアンスと言うあり方が定着してきた
大きく分けてこの2つがあるかなと思います
（この２つの理由は今回は割愛します）
そんな背景がある中で、
日本の中でもアライアンスを先進的にやっているのは数社だけです
なおここで言うアライアンスとは、
パートナーアライアンスのような再販系の話ではなく、
パートナーとタッグになりお互いのベネフィットになるような高いレベルでの企画を作り、エコシステムを作っていくと言うレベルの話です
（再販系やセールスパートナーとしてのただ単なるタッグは山程あるのでこれらとは全く違う企画系の話だと認識ください）
で、当社も取引がありますが、
セールスフォースさんはそのアライアンス先進性の最たる例です
最近はサイボウズさんも頑張ってるイメージです
こういった企業には
実際にパートナーがいくら売り上げたかと言う目標を持たれているアライアンスチームが存在し、社内外で調整を行う役割の人たちがいます
正直アライアンスをするならセールスフォースに入ったほうがいいですよ、とよくお勧めしているほどです
（セールスフォースさんは好きですが、回し者ではありませんｗ）
最近ではSaaS大手がアライアンス展開を始め、
セールスフォースさんに近いようなスキームを作り始めました
当社のプロダクトがプラットフォーム化したときにはいつかパートナー目標をもった専任チームをつくっていきたいなと、思ってはいます
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さて話は戻り、
営業が難しくなったと言う事は皆さん認識の通りです
海外の製品が突然日本に進出してくる
日本国内でも大手が急に乗り出してくる
ベンチャーも類似品を作ってくる
ということが、どのマーケットでも頻発して、
競合との差別化が難しくなっています
末期の状態になっていると私は思っていて、
一昔前は当たり前だったやり方ですが、
大きな投資をしてその分赤字をかけて広告や営業かけて行き、後々回収をしていくと言うモデルは昨今では成り立たなくなってきました。
その理由は回収する前に海外や競合がやってきてしまい、チャーンしてしまうからです。
時代の変化が早すぎて、今までの赤字深堀型の投資戦略ではコスト回収する前に潰されてしまい、成り立たなくなってきました。
そんな中で効率的に自分たちの力以外で拡大させていくと言うことを、
投資戦略の中に入れていく企業が多くなってきました
まさにそれがセールスアライアンスだといえます
（ベルフェイスの経営陣は先進的で、この辺に早期でやろうと意思決定をくれたので、今動けています。ありがたい）
このような時代背景の中で、アライアンスに対して着目が高まってきており、今までは著名な本などもなかったのですが、これから多くのアライアンスに関連する本が出てくるのではないかと個人的には思っています
（本を書くのに最近興味があるので悩んでますw）
さて、今日は私の実体験の中で感じたアライアンスの取り組み、泥臭い話をしていきたいと思います
前回の記事の続きですが、
今回は「ベルフェイスのアライアンスがうまくいった理由」を書いていきたいと思います
おそらく今回長くて書けないので、次回は「エンタープライズ×アライアンス戦略」について書きたいと思います（おそらく）
ちなみに、エンタープライズ×アライアンス戦略は、本当にノウハウが世の中に出ていないので、多分こっちの方が求められていると思いますが。。
ご興味がある方は、ぜひnote（もしくはTwitter）のフォローをいただき
次回の内容をお待ちください。
ただ、、エンタープライズ×アライアンス戦略は期間限定で無料公開して、それ以降は有料note OR シェア企画にする予定でいます
では、
今回の具体的なお話を書いていきます
当社のアライアンスがうまくいった理由を
列挙してみると以下が挙げられます
１）営業責任者が協力的だったこと
２）パートナーのチャンピオンを抑えたこと
３）パートナーを限定しフォーカスしたこと
４）時代の潮流をネタとして使ったこと
この4点が挙げられます。1つずつ書いていきます
１）営業責任者が協力的だったこと
まず1つ目からですが、
実際に営業責任者で現場に動いていたGMである岩田さんの賛同を得るとができたこと、これは非常に大きな意味を持ちました
アライアンスは実際になにか売り物があるわけではなく、企画づくりでしかないので、
パートナーに対してのギブといいますかベネフィットが伝わりにくいです
「売れたらしっかり手数料を払うよ」
なんて言う話は、
売れる「前」段階では、パートナー目線では何のメリットでもないです
これは売れた後に感じるメリットです
手数料を高額に払ったら売ってきてくれると
考えている営業責任者がかなりいますが、
それは大きな勘違いです
どこのツールかわからないようなものを
あえて他ツールよりも優先して売る、だなんて
ありえないんですよね。当事者意識をイメージすればわかるはずです
なので、
ベネフィットを最初から感じてもらうために、
どうしても大型の取り組みをする際はまずは信頼を得る必要があります
が、その信頼を得るために何かしらのベネフィットを渡したいのですが、
それが実際作れないというのが実情です
自社が大手企業で何かしらの顧客紹介を
パートナーにできるような場合は、
問題はないです
紹介してくれる！最高！と相手は思うでしょう
しかし、ほとんどの場合はそれができません
つまり、信頼を得るためにはなんとかして、
こちらから何かしらGIVEをしなければいけなくなります
しかし、立ち上げ時期のアライアンスチームにたいていのケースで販促費用がついているわけではないので、GIVEをすることが難しいです
（なお、販促費用があると、こちらがお金を出すので一緒にイベントやりませんかと言う話をすることができ、大手企業に対してGIVEすることができるのでお勧めです）
そこで活躍するのが現場の協力です
ベルフェイスの場合はセールス現場がかなり協力的で、パートナーの力学やベネフィットになるような取り組み(例えばハウスリストへのコールをして紹介するなど)をしてくれました
これはセールスの現場からしてみれば、
自分たちの直接的な評価や目標達成につながるのではなく、
少し中長期で考えなければ、やろう！とはなかなかなりません
ありがたいことにセールスの責任者がこのような視点を持っており、
一緒に進めることができたことが、GIVEができ、
スタート時でのアライアンス成功へのカギとなりました
アライアンスをスタートアップで始める際は、
このような点も考えてみると良いと思います。
２）パートナーのチャンピオンを抑えたこと
次にポイントとなったのが、
エンタープライズ展開と同じですがチャンピオンを抑えたことです
アライアンスは当然ですが、
自社・パートナー両方の社内で動いてもらう必要があります
アライアンスは前述の通り自社には直接的な利益がイメージしづらく、中長期になることからも、
強烈な推進力がなければ動かすことが難しいです
大抵のアライアンスが、
条件を決めたが、なかなか売れなかったり
相手の動向待ちで終わったり
気がつけば取り組みが風化したり
というのが多いと言うのはこの辺が理由です
当社で言えば現在エンタープライズ領域の責任者をしている私がアライアンス責任者とついていたことからも、営業責任者クラスをアライアンスの責任者としておいており、この辺の要点を押さえて進めることができたといえます
当然ですが、
相手のチャンピオンを見つけるためには、
・他のパートナーから誰がキーマンか聞く
・社内で本当に動けるかどうか聞く
・実際に本人と話をしてみたり
・組織図を取得して力学を確認したり
と、その人がチャンピオン認定できるかどうかの調査も行いました
エンタープライズでサービス導入するのと同じで、やはりチャンピオン認定のための行動は必要となります
３）パートナーを限定しフォーカスしたこと
次にフォーカスについて言及します。
当社は当初私が責任者になる前は、
かなりの企業と再販契約やパートナー契約をしていました
それを一気に終了させたことが最初にした事です
これは当社の状況やプロダクトが、
その時の契約や状況に合ってなかった、
と言うのも十分にあるのですが、
リソースを集中させフォーカスしたかった
というのが1番大きな理由です
パートナーからしてみても、自分たちに注力されているであったりとか、
より力を注いでいると言うのはわかるもので、パートナー展開において注力すると言う姿勢は営業よりもより露骨にそれがわかります
前述のとおり、どうしても中長期的になるので
そこまでフォーカスして力を入れるようなパートナーがあまりないからだと思います
中長期的な観点にフォーカスし、人材を投下するのは怖いことですが、
これからの経営選択として、経営戦略として、アライアンスにより事業拡大していくことの必要性が強くなってきているので、投資していく必要があると私は思っています
４）時代の潮流をネタとして使ったこと
最後に、時代の潮流をネタとして使ったことについて触れます
これは当たり前ですが、やはり話題になっているとアライアンスや取り組みが組みやすいです
当時はコロナであったりとかテレワークと言う言葉がバズワードになっていたので、もちろんその文脈からアライアンスの取り組みや戦略を考えていきました
当社からしてみれば
テレワークと言う文脈で入ってくるリードは
営業のリードとしてはイマイチです
理由は営業ツールが当社の立ち位置なので
テレワークツールでは無いからです
しかしテレワークと言う訴求点からアライアンスを組み、そこから営業に広げていくことで
十分に組み合わせをすることができました
一定社内からしてみれば確度の薄いリードも現れますが、この辺はセールスの現場とにぎりあい、
適切にアプローチを重ねていけばできることだと思います
また、
コンペリングイベントと言うものがあります
詳細はサイトを見ていただきたいですが、
例えば直近で言えば銀行法の変化があったり、改正保険業法の変化があったりと、金融領域ではコンペリングイベントが発生しているといえます
このような形で業界のコンペリングイベントと時代の潮流を組み合わせて大きなネタを作っていくことがアライアンスにおいては非常にポイントとなります
こうやって見るとアライアンスは
セールス
マーケティング
PR
経営
といった幅広い感覚を必要とするので
やはりそれ相応の責任者をするべきだと私は思います
ということで、長文でしたが、
泥臭い話②としてお話しさせていただきました
次回はもう少しエンタープライズに特化して書いていければと思っています
乞うご期待ください。
あ、そういえば、最後に
来月セールスフォースさんのイベントに登壇します
良かったら見に来てください。
<Salesforce AppExchange Summit 2021>
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