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EMにとってのプロダクトゴールとインクリメント

Satoshi Yoshinaga @カミナシ EM

こんにちは！

カミナシでエンジニアリングマネージャーとして働いております、吉永です。

先日、「エンジニアリングマネージャーのチームでスクラムをやってみた」という記事を投稿したところ、CTOのトリさんをはじめ、ryuzeeさんや、かつての同僚である赤川さんから感想をもらえました。

👇いただいた感想

共通して「EMチームのスクラムにとって、プロダクトゴールやインクリメントとは何ですか？」という問いかけでありました。（こういった反応がもらえるのが発信のいいところですね🤩）
この問いに自分なりに答えを出した上で、それに対して感じている個人的な課題を吐露してみます。


EMスクラムのふりかえり

EMチームにとってのプロダクトとはマネジメントしている開発チームである、と定義してEMチームのスクラムを開始しました 👇

EMチームでスクラムをやるぞ！と考えた時に今あるスクラムとの対比で考えた表。ちなみに「Harami」というのはプロダクトの社内コードネームです🍖


上記のような表を作ってスクラムチームと対比して考えてみたわけです。振り返ってみると、プロダクトゴールやインクリメントについて未定義なままスタートしたことがわかります。


EMにとってのプロダクトゴールやインクリメントとは

EMの役割、責務は何か？について昨年のアドベントカレンダーでもいろんな記事で言及されていますが、「マネジメント対象とするエンジニアチームの価値を最大化する」に落ち着くように思います。

この結論に違和感はなく、これはEMチームにとってのプロダクトゴールと言い換えても良さそうです。抽象的には「マネジメント対象とするエンジニアチームの価値の最大化」がプロダクトゴールであり、組織の状態に応じてもう少し具体的なマイルストーンを置くことができ、価値を最大化できる上限によってEMとしてのレベルを定義することもできそうです。

プロダクトゴールをこのように置いたとき、インクリメントは果たして何になるのか。それは「エンジニアチームの価値を大きくする仕組み作りや意思決定」です。
また、インクリメントが満たすべき完了の定義(Definition of DONE)の一つとして、「説明責任を果たし、チーム全体の納得感が十分にあること」などがあるでしょう。

意思決定とどう向き合うか

昨年を振り返ってみると、EMのインクリメントを創り出すのがうまくいかず、もどかしさを感じることがありました。リアルな事例は同僚のEMである倉澤さんのnoteに書かれてあるのでぜひそちらもご覧ください。

意思決定が苦手な感覚はまだ自分に残っていて、おそらくそれは自分の得意とするマネジメントスタイルが影響しているのかもしれません。いわゆるサーバント型リーダーシップを指向しています。

問いに対する答えや、そもそもの問い自体をマネジメントする相手の深層から引き出すことに意識を向けるわけですが、同時に自分の考えや意見はいったん脇に置いておくことが多いです。

明確な意見を持ってグッとチームを引っ張っていくチェンジリーダー的なリーダーシップが得意ではないので、これから身につけて、場合によってリーダーシップモードをうまく切り替えられるようになりたいところです。

…とはいえ、自分が苦手なことを全て克服していくというのもなかなかマッチョすぎるので、それを得意とする人とうまく補完しあいながら、チーム全体としてのケイパビリティを高めていくのが落とし所のような気がします。

以上がアドベントカレンダーの続編でした！
最後になりますが、カミナシではソフトウェアエンジニア、エンジニアリングマネージャーを積極採用中です💪 興味を持っていただけたら、会社の採用ページや Wantedly などからコンタクトとっていただけると嬉しいです。お待ちしています😃

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