ONE JAPAN カンファレンス！
10月23日（日）、秋葉原にて3年振りにリアル開催されたONE JAPANカンファレンスに参加してきました。このイベントは、学びの質と量が圧倒的で気づきと刺激のシャワーを浴びまくりで、仲間に声かけせず一人で参加したことを激しく後悔したほどでした。
そのため、来年は誰か誘って一緒に参加しよう！という意気込みを込めて、今回そこで得たインプットと、全体を通して得た気づきを記録に残します。
大企業有志活動団体をつなぐONE JAPAN
はじめに、ONE JAPANをご存じない方もいらっしゃるでしょうから、まずは簡単にご紹介します。
ONE JAPANは大企業の若手・中堅社員を中心とした約50の企業内有志団体が集う実践コミュニティです。
現在、大企業で働く多くの若手社員は、所属する組織内に存在する新しいことをやってはいけない空気、イノベーションを起こせない空気の中でさまざまな困難や悩みを抱えています。
私たちは大企業を変えることを選んだ社員一人ひとりがつながり、希望を見出し、行動するコミュニティです。大企業から挑戦する空気をつくり、組織を活性化し、社会をより良くするために活動を行います。
ざっくりいうと、大企業の中で組織や社会を改革しようという熱い想いを持った者（主に若手）が集い活動する「有志活動」があり、会社の壁を越えてつながる場が「ONE JAPAN」です。
ちなみに、自治体でも各地で行われている自主研運営者等が一同に会する「自主研サミット」を僕らは企画してきましたが、自主研サミットは単なる一過性のイベントなのに対して、ONE JAPANは有志活動の代表者等が集う「組織」となっているのが特徴で、毎月1回定例の集まりがあったり、今回の企画する際もメンバーがスタッフとして運営したりということで、そのあたりのシステムは大きく異なっています。
オープニングトーク
今回も共同発起人かつ共同代表の濱松誠さんのスピーチから始まりました。
・（まわりからの）悪魔の囁きで活動を止めてないか？
・続けることが大事
・意識高い系と言わせない工夫
・つながりが大事。社内だけ、社外だけ、どちらもダメ。それぞれで何をやるか。
このあたりの話は、自主研にも通じる話で超共感でした。
そして、2030年に向けての戦略として、以下のことを掲げていました。
・若手・中堅の有志活動
・管理職ミドルの巻き込み
・経営者を巻き込む必要
このあたりから、一般的な自治体職員による自主研活動とは、目指すところに差が出てきています。活動の趣旨が個人の成長ではなく、あくまで組織や社会の変革にあるというのが大きな違いだと、今回参加してよく理解できました。
「辞めるか、染まるか、変えるか。」
MISSION：挑戦の文化をつくる
今回も出たキラーワード。何回聴いても心に刺さります。こうして心のウォーミングアップができたところで、各セッションに入っていきました。
セッション×12
会場で行われるセッションに加えて、同時並行でオンライン開催もあり、総セッション数は12個。その中から、僕が選択して参加（聴講）したセッションは次の7つ。
1．「人的資本経営ー個人と企業の価値を高めるために、若手中堅社員と経営層がすべきこととはー」
2．「有志活動が『企業変革のキードライバー』になるために必要なアクションとは何か？」
3．「有志活動総選挙ファイナリストピッチ ー ONE JAPAN CONFERENCE 2022 ver.」
4．「web3は一体社会にどのようなインパクトを与えるのか」
5．「シン・管理職ーミドルから始まる変革ー」
6．「大企業挑戦者支援プログラム『CHANGE』決勝ピッチ」
7．「Diversity & Inclusionはトレンドでもテーマでもない、経営戦略だ」
これ、量多すぎです。
これだけ量があると、気持ちを抜くところがあっていいものですが、web3の話だけちょっと理解に困ったくらいで、それ以外は本当に学びと刺激だらけでした。それだけに、正直、オジサンの体力ではやってられませんでした。。
今回はその中でも特に価値ある気づきとなったことを3つのセッションに絞って紹介します。
「人的資本経営」
メンバーシップ型雇用は制度疲労。人材は大事だけど、何となく聖域。数で捉えてきた。日本従業員のエンゲージメント割合世界139国中132位。
社員のキャリア選択を含む自律性・自立性。
社員の自発的学習意欲を奨励しているか？賞賛しているか？
企業文化を変えることができれば。賞賛の文化を置きたい。もっとポジティブな関係に。対話を真ん中におきたい。
人材は人的資源ではなく人的資本。資源と捉えるとコストになる。資本は価値が伸び縮みする。能動的価値創造性・・無形資産の中でも特殊。
「一律、効率」から「多様、自律・自立」に変化を。
そのためには、対話が鍵となる。聴くことで自分と違うのを知る、自分はこう考えるとか、他者を自分を通して自分を知ること。
「まずは聴く」ことから実践
人的資本経営のうえで大事なこと。キャリアを自分で選ぶ（キャリアオーナーシップ）。以下の5つを心がけてもらいたい。
・主体性 ・両利き ・社交性（脳を刺激、発想を広げる） ・想像力（far analogy） ・挑戦力（try and learn）
と、こんなキーワードが心に刺さってました。なお、これらは公表されている「人材版伊藤レポート」に詳しくあるようなので、興味もった方はご覧になってみてください。
有志活動が企業変革のキードライバーになるために必要なアクションとは何か
有志活動すると、元気にやってるよね、でも仕事もしてよねと言われがちｗ
企業内有志活動をしてきて6年、どのような立ち位置にいるか？ここまでの道程（実績）と見えてきた課題。
・つながりから変革の実行者へ
・問題意識から実践へ
・やめる・染まるから変えるへ
有志活動は自分自身が楽しんでいる状態。面白がれる状態を自分達で生み出すことが大事。
自分をアップデートすることはできる、ただ会社が望むモノとのギャップがある。
経営層は実行フェーズをどう考えるか。仕事にするとエネルギーが失われる。メンターを上手く取り込む、そうなると秘密結社ではなくなっていく。
有志活動、変革するのは血みどろの戦い。だから若手を巻き込むには躊躇してしまった。仲間意識だけを重視すると先に進まない。
若手の集まりでは部分最適しか見えない、歴史が見えない。
経営陣との対話の機会を持つ。ただ、これは話してもらう企画自体が目的化していたかも。これでは、次の一歩自走するまでいかない。
想いを持つ人は会社にいる、ストーリーメイキングは重要。
有志活動をただの活動で終わらせないには会社とのつながりを作る。
有志活動と企業がタイマンをはるのがいいのでは。
本業を120％やれ、その上で有志活動を。
トップも昔は若手だった、当時クソと思っていたこともあったはず。
有志活動は企業変革のキードライバーになれる。
人が変われば会社も変わり、社会変革にも繋がる。何で変革する必要があるのか？社会・顧客のニーズ・想いがあることを忘れてはならない。
まずは信頼を獲得する、「こいつなら任せられる」と思わせてから動く。
Diversity&inclusionは経営戦略だ
D&Iは女性を増やすという問題ではなく、非連続社会における必要な経営戦略だ！
会社別ジェンダー指数、日本企業は壊滅的。これまでのことをやり続けていっても、100年後もたかが知れてる。
KPI、KGIを作る。徹底的に男女を機会均等にする。これまで、気づいたら大規模案件も男女格差が起きてたりしている。
女性は出産前に大きな仕事や複数の仕事を任せられたり、上司からの信頼「君はできる」と言われたり。20代のうちに戻れる部署を3箇所くらいつくることが大事。
管理職登用、上司が推薦だとすると昭和型タイプが引き上げられてしまう。だから手上げ型が大事。
人権と存続 それだけの危機意識を持って取り組む。流行ではない。
これからを作っていくのだから、期待する、それを言葉にする。
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最後に、別のセッションで聴いた話でスゴっと思ったのは、エレベーターピッチと言われるもので、「30秒でやりたいことをいつでも話せるようにしておく」ということ。偶然的機会を活かせるかどうかは、その人次第なんだと改めて感じました。
最後に、今回得た一番大きな気づきについて述べたいところですが、既に文量が多すぎているので、これについてはまた次回の投稿でご紹介します。
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