PMF後のプロダクトマネジメント (1/3)
プロダクトに関する仕事はすべて平等ではありません。当たり前のことを言っているように聞こえるかもしれませんが、あなたは次のような問題の一つを何らかの形で経験したことがあるでしょう：
・バージョン0.0、低スコープ、不完全な製品体験がたくさんある
・PMに「セクシーではない」が重要な仕事をさせるのが難しい
・成功よりも新機能の出荷に重点が置かれている
・製品の表面積が大きすぎるため、チームの動きが遅い
・すべての開発の成功が、単一の指標（NPSなど）で測られている
・技術的負債で開発が停滞していたり、チームが常に火消しに追われている
・MVPの用語が、プロジェクトの時間と範囲を削減するための言い訳として使われている
・チームは、適切であるからではなく、クールだからという理由で技術を使用している（ブロックチェーン、ML、AR/VRなど）
多くの人が、手っ取り早い解決策があり、最新のソフトウェア開発プロセスの流行を導入すれば、製品の問題はすべて解決すると信じています。しかし本当の問題は、製品の仕事にはさまざまな種類があり、それぞれにプロセス、成功の尺度、戦略があるということです。
一つのアプローチが多くの問題を生む
どんな企業でも、最初のProduct-market fit（以下、PMF）をゼロからイチにすることから旅が始まります。これは、他の種類のプロダクトワークが優先される前に到達すべき要件です。しかし、PMFの後、プロダクトの問題は4つのカテゴリーに分類されます。
・機能開発：製品の機能や市場を、新たな領域や隣接する領域に拡張することで、価値を創造し、捉える
・グロース：既存の市場への導入と使用を促進することで価値を創造し、捉える
・スケール：チームが継続的に前進し、新たなレベルの機能、成長、PMF拡大に取り組めるよう、ボトルネックに焦点を当てる
・PMF拡大：隣接する市場、隣接する製品、またはその両方に拡大することで、PMFの上限を飛躍的に増加させる
私が見てきた中で最も多い対立は、プロダクトリーダーが単一の開発プロセス、成功の尺度、戦略をすべてのプロダクト作業に適用しようとする場合です。例えば、いくつかのステップは似ていても、グロースと機能開発は根本的に異なり、それらをすべて同じプロセス、成功指標、アプローチに当てはめようとすると、多くのエネルギーが無駄になってしまうのです。
- 元Slackプロダクトディレクター、ファリード・モサバット氏
誤ったプロセス、誤った成功指標、誤った戦略
プロダクトワークの種類を理解していないと、多くの個人や組織は、誤ったプロセス、誤った成功指標、誤った戦略をとってしまいます。
誤ったプロセス
ほとんどのPMは、プロダクトワークにはどのような種類があるのか、また、自分が取り組んでいることに最も関連するのはどれなのかを知りません。これでは、最適ではない、あるいは正しくない方法（金槌と釘の問題）を使っていることになり、製品について、また他の問題種別への移行方法について戦略的に考えていないため、自分の役割を効果的に果たすことができません。
PMは、過去に自分や組織でうまくいったことが、将来もうまくいくと信じがちです。組織が成長し、あなたがPMとして成長するにつれ、これらの異なるタイプのプロダクトワークの数、ばらつき、複雑さは増していきます。
誤った成功の尺度
製品の問題は、種類ごとに異なる判断と指標が必要です。それぞれの異なる問題を理解し、評価しないと、チームは間違った成功の尺度にたどり着きます。たとえば、すべての成功を測るためにNPSを使用するようなことです。
これらの成功の尺度は、チームが組織内の問題をどのように選択し、アプローチするかのインセンティブとして機能します。この現象の一般的なバージョンは、成功の尺度、つまりインセンティブが一致していないために、人々がセクシーでないものに取り組みたがらないというものです。
これはしばしば、プロダクトマネージャーがキャリアアップのためには常に行動しなければならないと考えていることに現れます：
・新製品や新機能の開発...
・または、短期的な収益を上げるための仕事...
・あるいは、長期的な戦略に基づいた仕事
企業は、機能開発に注力するあまり、他の重要な製品開発が疎かになるという問題を助長する傾向があります。新機能の話をすると興奮するので、その仕事をしているPMに脚光を当ててしまうのです。そうではなく、企業はさまざまなタイプのPMの仕事の価値を認識し、PMが自分のスキルをそれらの役割にマッピングできるように支援し、外見上のセクシーな仕事だけでなく、重要なすべての仕事に対してPMに報酬を与える必要があるのです。
- 元TinderのCPO、FacebookとTripadvisorのProduct担当、Ravi Mehta氏
誤った戦略
最終的には、誤った測定方法とプロセスにより、誤った戦略を策定することになります。つまり、誤ったタイプのプロダクトワークに焦点を当てたり、プロダクトワークのポートフォリオが最適ではないものになってしまいます。
これには様々なパターンがあります。一般的なものとしては、以下のようなものがあります：
1. 本来ならば機能開発を行うべきなのに、グロースを行っている。時期尚早の製品の最適化が行われている。
2. グロースをすべきなのに、機能開発をしている。既存の製品をより多くの人に届けるべきなのに、製品の表面積を拡大しすぎている。
Pinterestに入社した最初の年に、マップとQ&Aのプロダクトを作りましたが、どちらもビジネスに大きな影響を与えず、後に削除しました。2年目には「Pin It」ボタンを「Save」に変更したところ、それだけでアクティブ化率が15％もアップしました。
- EventbriteのCPO、Casey Winters氏
3. PMFの拡大に注力すべきなのに、グロースや機能開発に取り組んでいる。現在のPMFを飽和させてしまっては、より早く成長することはできません。
4. スケールに取り組むべきときに、グロースや機能開発に取り組んでいる。これは、技術的な作業を遅らせて、新しいものを立ち上げるのを難しく、遅くしてしまいます。
私がよく目にするパターン：機能開発がバグ修正よりも常に優先され、結果的に「バグの塊」となってしまい、最終的には嫌々ながらも対処しなければならなくなる。これは、品質向上のための作業よりも機能向上のための作業を優先させることで起こります。機能チームが、存在しないかもしれない新しいニーズのための開発に集中している間に、製品は遅くなり、バグが増え、実際に日々製品を使用している人々にとっての信頼性は低下します。
- 元TinderのCPO、FacebookとTripadvisorのProduct担当、Ravi Mehta氏
5. 上記が整然とした順序で行われていない。ある種類の仕事が、間違った順序で行われている。何が何を可能にするのかを考えなければならない。
私が Eventbriteの消費者向け製品に携わり始めたとき、私たちは、過去にチケットを購入したことのある何百万人もの消費者にパーソナライズされたレコメンデーション機能を作っていました。しかし、お気に入り、評価、レビューなど、他の企業がレコメンデーションのために使用する一般的なシグナルをまだ作っていませんでした。
- Eventbrite社 CPO Casey Winters氏
個人が目指すのは、それぞれの専門性を高めることではない
『Crossing the Canyon：プロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ』では、飛躍するための鍵の一つとして、一つのタイプのプロダクトワークに精通することから、複数のタイプのプロダクトワークにまたがる幅広さを得ることを取り上げました。これにより、以下のことが可能になります：
1. 製品の問題をより広い視野で捉えることができる。
2. 異なるタイプのプロダクトワークにおいてROIを最大化することができる。
3. プロとして「I」の形から「T」の形になる。
言い換えれば、あなたの仕事は、今までやったことのないことをやる方法を知ることです。
私がマネージャーとして受け取った最高のフィードバックは、「背景の30%しか理解していない部屋に入っていって、何が間違っているのかを特定し、軌道修正を助けることができるのか」という質問でした。しかし、これこそがプロダクトリーダーの役割の本質なのです。あなたの仕事は、何が起きているのか、何をすべきなのかを理解し、どうすれば軌道修正できるのかを素早く見極めることです。
- 元InstagramのHead of Growth, Bangaly Kaba氏
しかし、これは、すべての分野の専門知識を身につけることが目的ではありません。そんなことをしていたら、一生かかってしまうでしょう。 そうしようとすると、かえって手薄になり、どの分野の専門性も高めることができません。
あなたの目標は、問題を診断し、それを明確に伝え、軌道修正を行うことができるツールキット、メンタルモデル、言語を身につけることです。このような能力を身につけるのは本当に難しいことです。才能のある人は驚異的なマネージャーを見て、その能力を身につけることができますが、そうでない人は苦労することになります。私たちのProduct Strategy programでは、このような総合的なツールキットを用意し、製品の道のりを加速させる手助けをしています。
しかし、ここでは4つの異なるタイプのプロダクトワークを紹介し、私たちが目にする最大の間違いをいくつか呼び起こし、それらに対する実行がどのように異なるかについて触れたいと思います。
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原文：Product Work Beyond Product-Market Fit
著者：Fareed Mosavat, Casey Winters
免責事項
当該和訳は、英文を翻訳したものであり、和訳はあくまでも便宜的なものとして利用し、適宜、英文の原文を参照して頂くようお願い致します。当記事で掲載している情報の著作権等は各権利所有者に帰属致します。権利を侵害する目的ではございません。
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