Slack創業者が語る、壮大なローンチ戦略（1/2）
Slackは急激に成長し、かつ華麗にSalesforceに買収された伝説的SaaS企業として有名です。そして何より、Twitter Wall of Loveをご覧になると分かるように、Slackは顧客に非常に愛されています。
Twitter Wall of Loveにあるツイートは現実のものであり、創業者たちにとって夢のようなものです。しかし初期において、Slackは大規模なマーケティングキャンペーンを行っていませんでした。手の込んだメール戦略もなければ、100万ドルの広告看板を買うこともありません。では、なぜSlackは勢いよく立ち上げただけでなく、すぐにユーザーの心をつかむことができたのでしょうか。創業者のStewart ButterfieldがSlackの成功について語るとき、ひとつのテーマが浮かび上がってくるとしたら、それは顧客からのフィードバックを取り組みの中心に据えたことでしょう。
この独占インタビューはSlackの正式リリースの1年後に行わました。Flickrの創業者の一人であるButterfieldが、同社の市場参入戦略がいかにして成功したかを明かしています。このインタビューでは、製品のユニークな機能を優先することの重要性と、それ以外の機能を手放すことができる理由を説明し、顧客にとって必要不可欠な存在になるためのヒントを紹介しています。
Slackがアプリの開発に着手したのは、2012年末のことです。「最初にWebベースの多人数参加型ゲームを作ろうとして失敗したという部分は気にしないでください」とButterfieldは言いますが、これは別の記事でご紹介しましょう。そして2013年3月には、Butterfieldと彼のチームは、自分たちでこの製品を利用し始めました。しかし、自分たちは数あるチームの一つに過ぎないことを自覚し、同年5月にはユーザーを迎える準備を整えました。
「他社の友人たちに試してもらい、フィードバックをもらうようにお願いしました」とButterfieldは振り返ります。家主や入居者向けの賃貸管理ソフトを販売しているCozy社や、音楽配信サービスのRdio社などです。「このようにして見つけた企業は、最初は6〜10社だったでしょうか」
すぐにSlackチームは、チームの規模がが大きく異なっても製品が機能することを知りました。「特にRdioは、我々よりもはるかに大きな会社でした。彼らはしばらくの間、フロントエンド開発者の小さなグループで使っていましたが、それがエンジニアリンググループ全体に広がり、さらには社内の120人全員に広がっていきました。非常に素晴らしいものでした。」とButterfieldは言います。
これらの観察結果をもとに、Slackチームは製品にいくつかの変更を加え、また同じプロセスを繰り返しました。
「徐々に大きなグループでSlackを使ってもらいました。そうすると、『ああ、あの素晴らしいアイデアは、結局そんなに素晴らしいものではなかったんだな』ということになるんです。それぞれの段階で得られたフィードバックを、試してもらうチームを増やすことで増幅していきました」とButterfieldは言います。そして夏には、Slackをより広く共有できるものに磨き上げ、2013年8月（開始からわずか7カ月）にプレビューリリースを発表しました。
「それは間違いなくベータ版でしたが、私たちはベータ版とは呼びたくありませんでした。そうすると、サービスが不安定で信頼性に欠けると思われてしまうからです」とButterfieldは言います。その代わりに、（チームの過去の経験に基づいた）印象的なメディアの協力を得て、人々からSlackを試すための招待状をリクエストを受けることにしました。初日には8,000人がリクエストし、2週間後には15,000人にまで増えました。
ここでの大きな教訓は、立ち上げの際に伝統的なメディアの力を過小評価してはいけないということです。発売の数ヶ月前から発売後の数週間まで、伝統的なメディアを最も重要視しなければなりません。手持ちの手段を駆使してください。PR会社と密接に協力して、フックを見つけましょう。それは、あなたのチームの個性であったり、すでに獲得している印象的な顧客であったり、一流の投資家であったりします。しかし、イベントの2週間前になって準備できるものではありません。
最も重要なことは、記事が掲載されて終わりではないということです。Butterfieldによれば、記事が掲載されたとしても、それはメディア成功のためのレシピの20％にすぎません。「残りの80％は、その記事について人々が投稿することです。私はニュースサイトをほとんど見ません。コンテンツの多さに圧倒されてしまうからです。でも、友達が取り上げてシェアしているものには注目します」
ソーシャルメディアのおかげで競争の場が平等になりました。どんな報道であってもそれを利用し、身近な人や幅広いネットワークで何度も共有しましょう。自分のネットワークの中で関心を持っている人（フォロワーが多く、影響力を持っている人を優先して）と関わりを持ち、リーチを広げていきましょう。繰り返しを気にする必要はありません。そうすることで、見込み客の心を掴むことができます。
製品の必要性をユーザーに伝える
Slackの初期の経験から、もうひとつ重要なことを学びました。ベータ版をどのように呼ぼうとも、どのように発表・運営しようとも、ベータ版は製品開発の重要な段階です。フィードバックを出来る限り引き出しましょう。
Slackはこの時間を最大限に活用し、プレビュー版を6カ月以上も続けました。しかしその裏には、計算された戦略や決められたスケジュールはなかったと、Butterfieldは説明します。
「2013年8月の発表時までに、少しずつフィードバックが得られていました。しかし、まだ7ヵ月しか経っていませんでしたし、かなり複雑な製品なのです。」
品質と応答性を重視することで成功を収めてきたSlackにとって、6カ月という期間は、次のユーザーが何を必要としているかを知るために必要な期間でした。「チームを一括して招待し、その結果を見守りました。そして、いくつかの変更を加え、様子を見て、さらに変更を加える、その繰り返しでした。」
最大のチャレンジは、個人ではなくチームに向けて製品を販売する方法を学ぶことでした。「多くの企業にとって難しいのは、一度に一人の人に乗り換えてもらえるような製品を作ることです」とButterfieldは言います。例えば、Dropboxを考えてみましょう。例えばDropboxを例にとると、ある人は数台のデバイスで使ってみて、気に入れば月々数ドルの支払いを約束してくれます。「しかし我々はチームを説得しなければなりません。しかし同じチームは2つとありません」ある職種のグループであったり、大小さまざまなグループサイズなど、Slackのチームには様々な種類があります。しかし、Butterfieldが一貫してぶつかることがありました。それは、チームのコラボレーションツールを選択する際は、メンバー全員が拒否権を持つので、製品が却下されるリスクが高いということです。「もしスタートアップ企業のエンジニアがSlackを使ってみて、『もう嫌だ』と言ったら、私たちはそれで終わりです。評価されることはありません。」
このパターンを踏まえ、Slackのベータ期間の多くは、そのリスクを最小限に抑えることに費やされました。「私たちは、Slackが何のためにあるのか、どのように機能するのか、何をすべきなのかなど、個人向けにSlackを説明する資料を作成しましたが、チーム管理者向けの資料も作成しました。チームを説得するための材料を提供したかったのです」とButterfieldは言います。
Slackは比較的新しい分野を開拓していたため、こうした資料は製品トレーニングと市場教育の両方を兼ねていました。「私たちのユーザーの20〜30％は、あくまでも推定ですが、HipChat、Campfire、IRCなどの集中型グループメッセージングシステムから来ていました。残りの7〜8割のユーザーに、社内コミュニケーションに何を使っているか尋ねたところ、『何も使っていない』と言われました。しかし、明らかに何かを使っているはずでした。単に同じカテゴリーのソフトウェアと考えていないだけした」
Butterfield氏がこれらの企業が使っている「何も使っていない」ものを調べてみると、たいていは様々なものが混ざっていました。「その場限りのメールやメーリングリストが多いですね。その場しのぎのメールやメーリングリストが多く、チーム内でハングアウトを使う人もいれば、SMSを使う人もいます。Skypeのチャットを使うグループや、Facebookのプライベートグループ、Google+もありました」
そこでButterfieldは、Slackがよりよいソリューションであることを示すために、顧客が使っている製品が、実際には顧客を十分に満たしていない製品カテゴリーであることを教えることを目標にしました。しかし、すぐにわかったのは、アプリの利点を並べただけでは売上につながらないということでした。
「スタートアップで営業チームを作る場合、どのCRMを使うかは絶対に決めなければなりません。それは当然のことです。ソフトウェア開発チームであれば、ソース管理のためのシステムを絶対に選択するはずです。新興市場でイノベーションを起こそうとしているのであれば、製品カテゴリーの認知度を高めることが、go-to-market戦略の大きな柱になるはずです。」
会社全体ではなくチームのための製品という位置づけは、他のエンタープライズ向けスタートアップにも通じるポジティブな面があります。
「小規模な組織では、チームと会社は同じようなものかもしれません。しかし、15,000人規模の組織になると、Adobeがまさにそうなのですが、1社のなかで9つの有料Slackチームが存在するような状況になります」。これは便利な抜け道になりました。彼らは、CIOやその他のトップマネジメントから賛同を得るための長いプロセスを経る必要がなかったのです。「ミドルマネージャーが、『これはいいね、うちのチームで試してみよう』と言えば問題ありませんでした。気に入れば、経費で落とせるくらいの価格だったのです」
結局、このようなボトムズアップのアプローチが、Slackの初期のエンタープライズにおける成功の重要な要因となりました。
「私たちは、Slackの導入を非常にシンプルにしました。会社全体を一度に変えたり、委員会のようなものの決定を促す必要はありませんでした」とButterfieldは言います。数年すぎた現在では、セキュリティ監査のレビューや利用規約が当たり前になるまでに成熟しています。しかし、当初はそのようなことは一切必要なく、これは大きな利点でした。
Butterfieldと彼の共同設立者は、プライベートベータ期間の6カ月間、既存の顧客を教育することで、発売後の製品の必要性をより多くの人々に理解してもらうことができました。「2013年8月から2014年2月まで、最初に登録された1万5,000件のユーザーと、その後に登録されたさらに多くのユーザーを対象に、新規ユーザーの体験を少しずつ改善していきました。すぐに出来るような改善はやり尽くしたと思います」
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原文：From 0 to $1B - Slack's Founder Shares Their Epic Launch Strategy著者：First Round Review
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当該和訳は、英文を翻訳したものであり、和訳はあくまでも便宜的なものとして利用し、適宜、英文の原文を参照して頂くようお願い致します。当記事で掲載している情報の著作権等は各権利所有者に帰属致します。権利を侵害する目的ではございません。
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