「展開の時代」に備えるには：技術革命は栄枯盛衰を繰り返す (3/3)
金融資本は、現在の技術的な急成長の中ですでにその役割を果たしました。次の20～30年、つまり「展開期」には、生産資本が（1950～60年代のように）長期的な投資や拡大を決定し、広範なイノベーション、生産性の向上、社会福祉の向上のために、新しいパラダイムの可能性が十分に実現されるための舵取り役となるでしょう。
―カルロタ・ペレス（経済学者）
このサイクルの中で、私たちはどこにいるのでしょうか？ペレスは、2013年に発表した論文の中で、現在は展開期にあると述べています。これは、ビジネスのやり方に大きな影響を与えます。
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追記
上記の発言は、「金融資本の仕事は終わった」という、移行説の支持者が興味を持つとは思えない衝撃的な主張をしています。
このサイクルにおける金融資本とは、私たちベンチャーキャピタリストに他なりません。我々の仕事は終わったのでしょうか？現在のVCの投資ペースを見ていると、確かにそうは思えません。Fred Wilson、Chris Dixon、そしてMarc Andreessenといった頭脳明晰なベンチャーキャピタリストがペレスを支持しているのも、なんだか変な感じがします。なぜ、自分はもう無用の長物だという理論を支持するのでしょうか？
もっと詳しく言えば、1950年代のイノベーション資金について考えてみましょう。企業開発、ベル研究所のような企業の研究所、そして国防費です。VCの歴史を勉強している方なら、1950年代後半にDECに出資していたベンチャーキャピタルの原型ともいえるARDを覚えているかもしれません。
しかし、ARDは全体としては失敗だったことを考えてみてください。DEC社への投資は、数少ない光明でした。しかし、その成功は、創業者のKen Olsenに支えられたものでした。「究極の起業家」と呼ばれたOlsenは、1957年に自分の会社の70％を7万ドルでARDに売却しました（ARDはさらに3万ドルを貸し付けていましたが、これは事実上の株式と考えてよいです）。1972年にARDが清算したときのDECの価値は4億ドルで、ARDのIRRは年率55％程度であったが、オルセンの価値はおそらく4000万ドル（現在のドルで2億3000万ドル）以下でした。ARDがこのような契約を結ぶことができたのは、1950年代にOlsenが他に金融資本を求める場所がなかったからです。
さらに言えば、1947年に設立され、世界で初めてコンピューター（ENIAC）を販売したEckert-Mauchly Computer Corporation社は、1950年に独立した事業として継続するための資金を調達できず、Remington Rand社に身売りせざるを得なかったのです。これは、技術の将来性が認められなかったのではなく、革新的な技術に資金を提供してくれる金融資本が不足していたためです。
今後10年間、イノベーションに対する第三者の資金提供はこのような形になるのでしょうか：ICTの資金は生産資本に完全に移行し、次世代技術の資金はほとんど調達できなくなる？想像するのは難しいが、ペレスの予測ではそうなるのです。
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この理論が示唆する次の10年がどうなるかについて、2つの包括的なポイントを挙げてみたいと思います：
1. 情報通信技術は普遍的になるが、目に見えないものになる。
2. イノベーションは普遍的になるが、小さい。
1点目。今日話題のテーマにもじって：「ソフトウェアが世界を食い尽くし、皆がそれを無視する」。
かつては「インターネット企業」としてピッチしてくる人もいました。しかし、実際にインターネットプロパイダーでなければ、電気を使っている会社が電気会社ではないのと同様に、インターネット会社ではありません。これから10年後には、「ネットショップ」ではなく、ただのショップになっているでしょうし、「モバイル対応のタクシー配車機」ではなく、ただのタクシーになっているでしょう。ICTの賢明な活用が全面的に期待されるようになります。
同時に、企業は新しい市場を作るのではなく、市場を拡大することで成長する必要があるため、技術をより安く、より簡単にして、より多くの場所で使用できるようにすることが経済的に求められるようになります。これらを総合すると、ICTはどこにでもあるが、製品に組み込まれていて目に見えないということになります。
この時代に向けて、どのように戦略を立てればよいのでしょうか？
技術を機能と考えるのはやめましょう。テクノロジーを自分に合った場所で使うことは、もはや機能ではなく、必要条件です。家の温度自動調節器を無線でインターネットに接続することは素晴らしいことですが、それをインターネット対応の温度自動調節器と呼ぶことは、掃除機を電気対応のほうきと呼ぶようなものになり始めます。また、インターネットに接続しない温度自動調節器は、レトロチックなヒップスターにしか買われなくなるでしょう。
しかし、ICTを製品に採用する場合は、シームレスである必要があります。ユーザーに取扱説明書は必要ありません。ユーザーインターフェイスやユーザーエクスペリエンスのデザインにも手を抜かないでください。すでに多くのスタートアップ企業がこの道を歩んでいます。
また、ベンチャーキャピタルは、「フルスタック・スタートアップ」という考え方を提唱しています。これは、イノベーションだけに集中するのではなく、イノベーションが製品として機能するために必要なパーツを構築するスタートアップです。フルスタックは、他社製品に依存することでユーザーエクスペリエンスが低下する場合や、相互接続自体が弱点となる場合に意味を持ちます。もちろん、Appleは以前からこの設計手法を提唱していましたが、今後はすべての企業が自社のスタックを構築するか、他社との連携を深めてシームレスな体験を実現する必要があります。
そしてもちろん、企業が技術と、市場を拡大するコストを下げることを余儀なくされれば、テクノロジーはますます多くの製品に統合されていくでしょう（おそらく、電動缶切りのように過剰に統合されていくでしょう）。
2点目。技術が普遍的になるのは前述の通りですが、イノベーションそのものが普遍的になるのです。展開期は、探究の時代ではなく、パラダイムを社会のあらゆる部分に拡大していく時代です。人々が技術を使って何をしたいのかはかなり明確であり、技術の向上の軌跡もかなり明確です。そして、金融資本が破壊的イノベーションに資金を提供することがなくなり、大企業は比較的安定して、より保守的で計画的な方法でイノベーションを行うことができるようになります。ICTフロンティアの終焉であり、ワイルドウエストはもうありません。
つまり、企業はイノベーションを通常のビジネスプロセスの一部にすることができ、またそうしなければならないのです。通常というのは、ハイレベルな企業戦略や計画プロセスだけでなく、すべての従業員が使用する日常的な生産指向のビジネスプロセスを意味します。イノベーションはもはや、他の企業から隔離された特別なものではなく、あらゆる場所に存在する必要があるのです。これは、過去30年間にマネジメントを学んだ人々にとって大きな変化です。
儲けることが目的ではなく、起業家的イノベーションの方向性やスピードを身につけることが目的のコーポレート・ベンチャー・キャピタルは、もはや過去のものとなるでしょう。イノベーションを予測することが容易になれば、企業はこのような見方を必要としなくなるでしょう。
イントラプレナーシップという言葉は、技術革新が起こったばかりの1970年代に作られたもので、急激なイノベーションを起こすためには、特定の人が既存のビジネスプロセスに逆らうことが必要だと考えられていました。もし、企業が急進的なイノベーションを求める必要がなくなれば、イントラプレナーシップが通常の秩序を脅かすことになり、メリットよりもデメリットの方が大きくなります。
スカンクワークスやイノベーション部門は、企業が迫り来る脅威に迅速に対応する必要があり、既存の構造や力学が、コアビジネスラインを脅かすイノベーションを構築する努力を妨害していたときに、その役割を果たしていました（例えば、IBM PCがどのようにして開発されたかを考えてみてください）。このような種類の外部からの急進的なイノベーションが稀になってくると、通常のプロセスの外にあるアドホックなグループの必要性は減少します。
これらの考え方や、「イノベーションは特別なものであり、大企業は大きくて遅いからイノベーションを起こせない」という信念に由来する考え方は、経済的に価値のあるイノベーション自体が小さくなり、起こりにくくなると、その力を失ってしまいます。企業のベンチャーキャピタルがM&Aに取って代わられるのは、不確実性が低いときに金融資本と生産資本の評価が収束するからです。Eckert-Mauchly社はRemington Rand社に買収され、DEC社はARD社に過半数を所有されました。イントラプレナーシップやスカンクワークスは、内部のイノベーションプロセスに取って代わられます。このプロセスは、飛躍的なイノベーションを生み出すのには効果的ではありませんが、コントロール可能で測定可能な持続的イノベーションを可能にします。外部のイノベーションに資金を提供するために使われていた資金は、企業の開発や、おそらくは企業が管理する研究所に振り向けられます。
このような、制御可能で測定可能なイノベーションプロセスは、すでに企業の内外で定着しつつあります。ここ数年のイノベーションのバズワードが「リーン」と「顧客開発（Customer Development）」であるのは偶然ではありません。これらはどちらも新しい発見を謳っていますが、実際には導入期に廃れてしまった古い慣習です。なぜならば、急進的で動きの速いイノベーションには適しておらず、ゆっくりとした予測可能なイノベーションの時にのみ機能するからです。スティーブ・ジョブズがアップルコンピュータを開発する際に顧客開発を用いることはできなかったし、ヘンリー・フォードが顧客に何が欲しいかと尋ねたら「より速い馬」と答えただろうと言ったのは、いずれもこのことを認めているからです。新しい技術革命の特徴は、イノベーションの軌跡が不明であることです。アーリーアダプターは目新しいものを使うのでリーンは効きませんし（例：MVPとしてのAltairは、メインストリームの顧客がパーソナルコンピュータに何を求めるかを予測する上でかなり役に立たなかった）、顧客開発は汎用技術を開発しているときには効きません。一般的に、根本的な技術革新に向けてイテレートして取り組むことは、ほとんど不可能です。
しかし、これらのツールは、展開期の企業には最適です。50年代、IBMは顧客開発の達人でした。彼らは顧客が直面している問題を正確に把握しており、顧客のオフィスに人を配置していました。リーン（構築、テスト、学習、反復）という考え方は、1950年代にRAND Corp社が爆撃機やICBMの製造に用いるために提唱したものです。これらのアイデアは、40年間流行遅れでした。今、これらは復活し、あなたはそれらを使うべきです。
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追記
1950年代、国防省では、複雑なプロジェクトの開発計画を立てるために、「最適な開発計画」を立てることが提唱されていました。
コンカレント・エンジニアリングの基本的な考え方は、「爆撃機やミサイルなどの最終製品の性能が十分に規定されているので、そのエンジニアリング、設計、製造のすべての側面を直列ではなく、基本的に並行して進めることができる」というものである。
しかし、防衛関係者の中には反発する人もいました。例えば、ICBMアトラスについては、「現在のアトラス管理複合体は、早期に運用能力を得られるシステムの設計・製造に着手するよりも、大陸間弾道ミサイルの最適化に多くの時間を割いている」としています。これをきっかけに、政府系シンクタンクであるRAND Corporationとの間で議論が始まりました。RAND Corporationは、経営に対するシステム・アプローチを最も積極的に提案しており、コンカレント・エンジニアリングがうまくいくという考えの原型を作りました。
その結果、William Mecklingの「航空機開発を過剰に計画しすぎているのではないか？」という（未発表の）論文では、技術革新には厳密なトップダウンの計画ではなく、短期的なマイルストーンを積み重ね、その都度柔軟に方向性を選択することが必要であることが示されました。RANDのエコノミスト達は、空軍は当時、（ボーイングのような）起業家的企業に限定されていたイノベーションの一部を、プロジェクトが実際に完了するという保証を失うことなく採用できるのではないかと考え、イノベーション計画ではなく、今日ではリーンと呼ばれるようなイノベーション戦略を採用すべきだと推しました。このような構築、学習、反復のプロセスは、未知の適応的景観を探索するための必然的な最善の方法です。
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これらは、今後10年間の主要なテーマになると理論的に予測されていることであり、すでに実現していることなので、私が敢えて言うことではないと思います。しかし、私が強調したいのは、経済は静的なものではないという包括的なテーマです。
経済学を学んだ人なら、需要と供給、Y＝C＋I＋G＋（X-M）などを学んだことでしょう。これらの概念は、物事が変化しているとすれば、それは平衡状態に向かっているからだと仮定しています。そして、いったん均衡に達すると、経済の外部から何らかのショックを受けるまで、その状態を維持することができます。しかし、経済学で学んだことをすべてまとめても、経済を予測することはできません。なぜなら、経済はそういうものではないからです。均衡はありません。経済は常に変化しており、進化しています。これは、予測ができないということではなく、変化を予測しなければならないということです。
人はいつの時代も、「今が歴史の終わりだ」と考える傾向があります。今起こったことは、これからも起こり続ける。私たちが問題に対処するために学んできたことは、深い根源的な真実であり、単なる偶発的な反応ではあると。しかし、物事が常に変化しているのであれば、歴史に終わりはなく、あなたが深い基礎的な真実として学んできたことの多くは、実際にはいつでも覆される可能性があります。あなたがこれまでに学んできたことは、将来も過去と同じように真実であるかどうか、たまには再検討しなければなりません。
過去30年間に私たちが学んだことの中には、「目新しさは品質よりも重要である」「自分が破壊的でなければ、誰かが自分を破壊する」「既存の市場を拡大するよりも、新しい市場に参入することが重要である」「テクノロジーは、顧客に求められるのではなく、伝道しなければならない」などがありますが、これらはもはや真実ではないかもしれません。しかし、ほとんどすべての企業は、これらのことが真実であるかのように管理され続け、おそらく自らが廃業するまで管理されるでしょう。「将軍は常に最後の戦争を戦っている」という古い言葉がありますが、これは将軍だけではなく、誰もが持っている自然な傾向です。
しかし、あなたは少なくとも、経済の歴史は刻々と変化する循環的な性質を持っていることを今日知りました。ルールは時代とともに変化し、戦略もそれに合わせて変化しなければなりません。従来のベストプラクティスに頼るのは簡単ですが、展開期への移行期である今は、それをするには最悪の時期です。
ありがとうございました。
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原文：The Deployment Age
著者：Jerry Neumann
免責事項
当該和訳は、英文を翻訳したものであり、和訳はあくまでも便宜的なものとして利用し、適宜、英文の原文を参照して頂くようお願い致します。当記事で掲載している情報の著作権等は各権利所有者に帰属致します。権利を侵害する目的ではございません。
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