不確実性と戦略（2/2）
これらの意思決定戦略のいくつかを目にしたことがあるかもしれませんし、意思決定者が明らかに間違った意思決定をしていると思ったこともあるかもしれません。しかし、これらの戦略は非合理的なものではなく、客観的に「最適」な意思決定以外の目標を優先しているだけです。意思決定の環境を総合的に考えると、「最適」な意思決定よりも良い意思決定である可能性もあります。
記述的なものから規範的なものへの移行は、2つの方法のうちの1つで行うことができます。1つ目の方法は帰納的なもので、観察された戦略が成功していることを示すことです。これは難しいことです。たとえ成功する意思決定が特定の方法で行われ、その方法で意思決定を行う人がしばしば成功するとしても、純粋に合理的な意思決定者の対照群と比較することができないため、証拠はあらゆる認知バイアスの影響を受けることになります。それにもかかわらず、ほとんどのビジネス書はこの方法を基本としています：「成功したリーダーがどのように意思決定を行ったかを、私がこのように解釈したので、これが正しい意思決定方法である」。
もう1つの方法は、純粋に合理的な意思決定メカニズムから始めて、各ステップで不確実性の可能性を組み込み、不確実性の下でどのように意思決定を行うかという演繹的な理論を構築することです。そうすれば、上記の「不合理な」意思決定プロセスやその他多くの同種のものを理解できるだけでなく、それらをいつ、どのように使用すべきかを理解することができます。これが、私がやろうとしていることです。警告しておきますが、それは長い道のりになるでしょう。
合理的な意思決定
ジェームズ・マーチの『意思決定の入門書』より：
合理的な意思決定プロセスとは、結果の論理を追求するものである。それは、4つの基本的な質問に対する答えを条件として選択を行うものである：
1. 選択肢の質問：どのような行動が可能か？
2. 予想の質問：各選択肢からどのような将来の結果がもたらされるか？その選択肢を選んだと仮定した場合、各可能性のある結果はどのくらいの確率か？
3. 嗜好の問題：（意思決定者にとって）各選択肢に関連する結果はどの程度価値があるか？
4. 意思決定ルールの問題：結果の価値という観点から、どのようにして選択肢の中から選択するのか？
この手順は、期待効用の最大化という名目で誰もが目にしたことがあるでしょう。（効用とは、あなたにとってのその結果の価値を意味します。ここでは価値と効用を同じ意味で使っています）。可能な行動に対して、どのような結果が考えられるかを考えます。そして、それぞれの結果に数字の価値をつけます。そして、それぞれの行動がそれぞれの可能な結果をもたらす確率を決定します。これにより、各行動の期待値を算出することができます。そして、期待値が最も高い行動をとります。ここでは、3つの可能な行動と6つの可能な結果を図示しています。期待値が最も高いのは、行動1を取ることです。
マーチのより一般化されたフレームワークは、以下です。合理的な意思決定プロセスとは：
1. 自分がとりうる行動をすべてリストアップし、それぞれについて、
2. 何が起こる可能性があり、それが自分にとってどれだけ価値があるかを考え、
3. その行動をとった場合に、それぞれのことが起こる可能性はどのくらいか、そして、
4. 行動の中からどのように選択するかを決める。
上記では、決定ルールを「期待値が最も高い行動をとる」と仮定しました。これは唯一可能な決定ルールではありません。例えば、行動1は期待値が最も高いだけでなく、結果のばらつきが最も大きい（効用100の結果になる確率は10％だが、効用0の結果になる確率も20％ある）ため、期待値は低いものの、効用が0になる可能性がない行動2のように、よりリスクの少ない行動を取ることにしてもよいでしょう。
会社を作るには決断に次ぐ決断が必要ですが、この合理的な意思決定のプロセスにおける決断はたった1つです。しかし、それぞれの「結果」が次の意思決定の出発点であると考えれば、これらを意思決定のツリーにつなげることができます。
もし、未来を予測することができたら、つまり、どのステップでどのような分岐を迎えるかがわかっていたら、それは単なる戦略ではなく、最初の行動から最終的な結果まで、しっかりとした計画を立てることができるでしょう。もちろん、リスクのある世界では、最終的にどのような結果になるかを事前に知ることはできませんから、綿密な計画を立てることはできません。しかし、リスクを考慮しても、合理的な判断をするという戦略は、平均して最良の結果を得ることができます。これは、完全に実行可能な戦略です。
余談ですが、私は意思決定と行動という言葉を入れ替えて使っていますが、これは間違っています。ミンツバーグとウォーターズが指摘しているように：「我々は、意思決定は必然的に行動に先行するという暗黙の前提を置いていた。つまり、行動しなくても意思決定は可能であり、意思決定しなくても（少なくとも正式な意思決定がなくても）行動は可能なのです。しかし、最適な意思決定ルールを考えようとしているこの文脈では、意思決定が行動につながることを前提としています。組織の機能不全が原因でそのような事実がない場合があることは、少なくともハーバート・サイモンの『Administrative Behavior（管理的行動）』以来の研究対象です。
不確実性は、完全な戦略を台無しにする
合理的な意思決定モデルは、何が起こるかがわかっているときには機能しますし、リスクがあるときにも機能します。しかし、不確実性があると、それは崩れ始めます。モデルを構築し計算するために使用する情報のすべてが、行動から結果、確率、効用に至るまで、不確実性の対象となります。不確実性が高ければ高いほど、これらの情報についての知識は少なくなります。このことは、成長性の高いスタートアップの戦略を立案する際に特に顕著に現れます。
スタートアップは、特定の行動の結果がどうなるかわからないことが多いのです。ビル・ゲイツが1975年にアルバカーキでMicrosoftを創業し、Altair用のBASICインタープリタを開発したとき、自分の行動の結果として、数年後にMicrosoftがIBMにOSを独占的に供給することになるとは知る由もありません。マイクロソフトはOSを設計するつもりはなかったし、IBMはパソコン事業をやっていなかったし、仮にやっていたとしても、無名の小さな会社にOSを委託することは考えられないことでした。「この決断をしたらどうなるか」という問いは、スタートアップでは答えが出ないことが多いです。可能性がわからないのに、スタートアップはどうやって目標を設定するのでしょうか？
たとえ目標があったとしても、自分の行動によってその目標が達成される可能性を知ることはできません。1976年のAppleの目標は、「アメリカのすべての家庭にパーソナルコンピュータを普及させること」でした。その可能性は？確率といっても、それは空気中から取り出した数字に過ぎません。知る由もないのです。
スタートアップ企、自分たちが取り得る行動をすべて把握しているわけではありません。意思決定者は、意思決定をする前に、手持ちの手段、つまり資源を調査して、選択肢を整理します。そして、さらに選択肢を増やすために頭を悩ませ、手持ちの手段を使った新しい方法を考えます。しかし、自分の知らないところで可能な行動は必ずあるものです。Googleの創業期、創業者や経営陣、投資家たちは、大人気の検索エンジンのビジネスモデルとして、考えられるあらゆることを試してみました。従来のバナー広告を拒否し、技術のライセンス供与を試み、さらには技術をそのまま売ろうともしました。ビル・グロスがGoTo.comを立ち上げるまで、彼らは単にそれまで思いつかなかった行動を見つけました。それは、検索者（関連するコンテンツを見つける）とビジネス（関連するコンテンツを表示する）のインセンティブをうまく調和させるペイ・パー・クリック広告でした。多くのビジネスは、他の人が思いつかなかったことをすることで成功し、多くの人は、自分たちを救う行動を思いつかなかったために失敗したのでしょう。
意思決定プロセスに不確実性が入り込む最後の方法は、上の図ではわかりにくいです。静的な図では変化を捉えることができないからです。たとえ最善の意思決定ができたとしても、その意思決定につながる要因は常に変化します。スタートアップは、自社内だけでなく、顧客、サプライヤー、競合・協力する他社、金融機関、メディア、政府、社会全体を含む複雑なシステムの一部として活動しています。これらの企業はそれぞれ意思決定を行い、その結果を新しい会社の意思決定モデルに反映させなければなりません。スタートアップに最も影響を与える可能性の高い変化は、スタートアップ自身の意思決定の結果として起こるものであり、複雑なフィードバックループとなっています。例えばUberは、会社を発展させるために、道徳的に問題のある行為を秘密裏に行うことを決めました。これらの慣行がメディアに注目されるようになると、世間や政府からの法的・社会的な反発により、これらの決定やUberが行った他の多くの決定の結果が、誰も予想しなかったような形で変化しました。
合理的な意思決定モデルは、優れたインプットがあることが前提ですが、不確実性はこれを不可能にします。また、不確実性が合理的な意思決定を不可能にするのであれば、合理的な意思決定に基づく戦略も不可能になります。もちろん、スタートアップは戦略を持っており、その戦略はしばしば成功します。その中には、上述した「非合理的な」戦略に関連するもの（サティスファイシング、交渉、センスメイキングなど）もあれば、ファウンダーが何年もかけて知り、愛するようになったもの（シナリオプランニング、反復的開発、「リーン」、顧客開発など）もあります。その中には、同じように深刻な不確実性に直面している他の分野から持ってくることができるものもあります。これらの戦略はすべて、これまで説明してきたものとは多少異なる意思決定のフレームワークに依存しています。この新しいフレームワークでは、手段、目標、因果関係のすべてが、大きな不確実性と予測不可能な変化にさらされていることを前提としています。このフレームワークでは、不確実性を軽減したり、補ったり、回避する方法を示しています。そして、このフレームワークを理解することで、なぜ、どのような状況でこれらの戦略が機能するのかを説明し、起業家が自分の会社にとってどの戦略が意味を持つのかを判断できるようにします。
それがこれからの数回の記事で追求することです。
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原文：Strategy under uncertainty
著者：Jerry Neumann
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