Looker：創業からGoogleへの売却までの物語（3/6）
セールスとGTM：モデルを決めてスケールアップ
製品の価値を説明することが難しいため、タブとポーターフィールドは、どうやって製品を提供するかを考えることに専念しました。
「最もストレスを感じたのは、この製品で何をするのかがはっきりしなかったことです。オープンソースにするのか、サービス会社をつくるのか、すらです」とポーターフィールドは言う。Tabbも同じ意見でした。「適切な提供方法がわからなかったのです」と彼は言う。「私たちは、コンサルティングのように、お客様と深く結びついた、カスタマイズ性の高いサービスを提供することもできました。あるいは、ツールだけを販売して、すべてをお客様に委ねるという製品ルートもありました。だから、私たちは決めないことにしたのです。」
タブにとって、この決断をしないということは決定的に重要なことでした。「創業者は、何でもかんでも答えを出さなければならないと思いがちで、わからないことは許されないと思っています。分からないことがあっても、突き進もうとする衝動を抑えて、何がうまくいくかを待ちましょう。以前にもお話ししましたが、私たちが決断しなかったことが、しばしば私たちのビジネスを大きく変えたのです」
従来の常識では、早い段階でビジネスモデルを固定する必要があると言われていますが、私たちはそれが真実ではないことに気づきました。決断しなかったことが、かえって最良の決断になることもあるのです。
初期のLookerチームは、オープンスペースで、新しい顧客ごとに異なる方法論を試しました。ここでは、これらの異なるモデルをどのように検討したかについて、Tabbの考えを紹介します。
コンサルティング：「リフトピアは初期のお客様で、チーム内にデータ担当者がいませんでした。この最初の契約は、コンサルティング契約として扱いました。何か必要なときには、お客様から電話がかかってきました。私たちは雇われデータチームとして活動していました」とタブは言います。「他にも、顧客のデータをMongoDBデータベースから分析用データベースに移行させるようなコンサルティングも行っていましたが、これはうまくいきましたが、それほど良いものではありませんでした」。
独立した製品：「別の初期の顧客では、買い手がデータベース市場やツールに非常に精通していたため、ソフトウェアを渡して自分で試してもらうには最適な人物でした」とタブは言います。「しかし、このようなセルフサービスのアプローチでは、他のお客様で得られた多くの価値を見逃してしまうことがわかりました。」
上記の組み合わせ：「初期のお客様には、SimplyHiredがいました。製品があまりにも初期で、実際に誰かに使ってもらうには十分ではなかったので、最初はコンサルティング契約を試みました。私が現地に赴き、彼らのデータに接続し、エンジニアの隣に座ってLookMLでのプログラミング方法を教えなければなりませんでした。最終的には、彼らは製品を使えるようになり、他の機能を追加していくうちに、彼ら自身で製品を使えるようになりました」とタブは言う。
価値の実証
「どのような提供方法であっても、私の最初のセールストークは常にこのコンセプトに帰結します。『我々の既存のお客様に聞いてみてください。そして、その価値を示すために、お客様がご自身のデータについて知らなかったことをお見せしましょう』というものでした。」
この洞察により、Looker社はSaaSの典型的なモデルに少し手を加えて、無料トライアルを実施することにしました。しかし、このモデルは、販売前に実施する大掛かりな作業と、顧客の実際のデータをデモに使用するという重要な戦術を組み合わせたものです。
「私たちはプロダクトとサービスのどちらかを選んでいると思っていましたが、どちらかを選ばないことで第3の方法が生まれました。製品として販売し、フリートライアル期間中にデプロイすることで、カスタマイズされたサービスのように感じられるようになりました」とタブは言います。「製品を販売する際には、デモを概念実証の機会として活用し、ダミーの売り込みバージョンは用意せず、必ず見込み客に実際のデータセットを使って遊んでもらうようにしました。そして、無料体験で見込み客にできるだけ製品を使ってもらえれば、あとで気持ちよくお金を出してもらうことができました。」
このことは、初期の製品戦略にも反映されました。「使ってもらえているかどうかを確認するために、非常に早い段階で製品にモニタリングツールを組み込みました。私は、製品が組織に浸透し始めたのを確認してから契約を結ぼうとしました。利用の勢いが明らかになるまでは、決してお金を要求しませんでした」とタブは言います。「この方法の欠点は、いくつかのトライアルが非常に長く続いたことです。勢いがない場合は、データに関する質問にどのように答えることができるのかを理解してもらうために、もう一度戻ってより積極的に対応しました。」
CEOを代えてでも、より早くスケールすることを目指す
シードラウンドとシリーズAラウンドの間に位置するLookerのこの時期、タブは取締役会に大きく依存していたと言います。取締役会は、私たちが必要とする "次は何をするか "ということについて、私たちと手を取り合って考えました。初期の段階で最も重視したのは販売でした。「製品と市場の適合性があり、20社ほどの顧客がいて、うまくいっていたのですが、次の段階を考える必要がありました」。
プレシードから買収に至るまでLooker社の役員を務めたトレンチャードは、このときの会話を鮮明に覚えている。「ある取締役会で、マーク・ランドルフ、ティム・コナーズと私がロイドとセールスについて話していたことを覚えています。ロイドはしばらく黙っていましたが、次のように言いました。『私はそのどれもやり方がわからないし、解決したいとも思わない。自分の代わりが必要なんだ。素晴らしいCEOが必要で、その人を探しに行きます』と言ったのです。そして、その出会いから数週間のうちに、ロイドはすでに私にフランク・ビエンを紹介してくれたのです。」
自分の役割を放棄することを厭わないタブの姿勢に、トレンチャードは感銘を受けた。「自分の弱点を見極め、何かの重要性を認識し、これほど早く変化を起こせる能力は本当に稀です。ロイドは非常に合理的な判断を下し、それが会社の全体的な軌道を変えたのです」とトレンチャードは言います。
「当時はとても面白い方向に向かっている素晴らしい製品でしたが、フランクが加わったことで、まったく別のベクトルの成長が実現したのです。また、ロイドが非常に熱心にビジネスに関わっていたのも特徴的でした」とトレンチードは言います。「スタートアップ企業の中には、創業者がCEOでなくなった後も事業に関わり続けることに苦労しているところもありますが、ロイドはCTOの役割を果たしました。彼とベンは本当に素晴らしいチームを作り、製品を推し進めていったので、彼らは優位性を保つことができたのです」。
「取締役会から、そろそろセールスチームを雇うべきだと言われたとき、私は自分の手に負えないと思いました。すぐにフランクのことを思い出しました。喫茶店で初めて会った後もビジネスの話をしていたので、彼がLookerに興味を持っていることは知っていましたが、決断には時間がかかり、マーク・ランドルフと何時間も話し合って彼を迎え入れることにしました。ショットガン・マリッジではありませんでした。」とタブは言います。
しかし、シリーズAの資金調達の過程で、BienがCEOの称号を得たことをTabbは確信しました。「1年後の2013年夏にフランクが社長に就任したときには、調達した資金のうち40万ドルしか使っていませんでした。あと4年は走れると思っていました」とタブは笑います。「その後、フランクがやってきて、営業担当者や素晴らしいリーダーたちを雇い始めました。その数ヵ月後、会議室で彼と一緒に座っていると、12月に発売するから資金調達をしなければならないと言われ、『しまった』と思ったのを覚えています。」
彼らの最初の計画は、シードラウンドでうまくいったのと同じ方法をとることでした。「私たちは、個人的に知っている別の投資家に会いに行きました。彼らは投資を希望していましたが、前回のラウンドの評価額ではありませんでした。そこで、私たちはファースト・ラウンドのオフィスに行き、ビルにアドバイスを求めました。そうしたら、ビルが実に的確なアドバイスをしてくれたんです」とタブは言う。
トレンチャードがタブとビエンに指示したことは次の通りです。「ビルは私たちに、1週間に6社のパートナーに会いに行くように言いました。投資家に説明して、もし興味を持ってもらえれば、翌週のパートナー会議に参加させてもらえる」とタブは言う。「フランクと私は、いいシャツを着て、サンドヒル・ロードを車で走り回った。そして次の週には6社のパートナー・ミーティングを行い、最終的にRedpoint社のTomasz Tunguz氏にお願いすることにしました。」
それから数年が経ち、トレンチャードは2013年に行ったこのアドバイスを振り返っています。「私たちがピッチアシストを始めたのは、多くの創業者がシリーズAの戦略を変えなければならないことに不意を突かれていることを見てきたからです」と彼は言います。「資金調達のアドバイスは、いくつかの要素によって変わります。誰かのプレイブックを借りたり、前回のラウンドでうまくいったことをコピー＆ペーストしたりすることはできません。シリーズAの時点で、Lookerは大きな市場で強力な証拠を持っており、私たちが支援したプレイは、その時点で彼らにとって最良の選択肢でした。そして、フランクとロイドはその実行に成功したのです。」
共に資金調達の現場で戦ってきたタブは、ビエンがCEOの座にふさわしいことを実感していた。「今振り返ってみると、Lookerがここまで成功したのは、プロの経営者を迎え入れたからだと確信しています」とTabbは言う。「フランクは非常に誠実な人で、エンタープライズソフトウェアを熟知しており、この分野でのビジネスの進め方を熟知していました。」
創業を繰り返している私は、よく「自分はワンマンバンドだ」と言いたくなります。すべての楽器を演奏し、ほぼすべてのスタートアップの仕事をこなすことができます。しかし、だからといってすべてをうまくこなせるわけではありません。自分の得意な楽器を持っていて、それ以外の楽器は手放すわけですから。
ビエンにしてみれば、プロの経営者に移行する際に他のスタートアップ企業が直面するであろう問題を、早い時期にLookerに入ったことでスムーズに解決することができました。「創業者の後任としてプロのCEOが招聘されたことはありますが、それは常に創業から4、5年後のことであり、その場合はダイナミックさが全く異なります。Looker社では、私は創業者ではありませんでした。私は創業者という呼称を非常に重く受け止めていますが、従業員が10人か12人で、収入源が少ない状態で入社したのは、かなり珍しいことです。
「このような初期の段階で参加したことで、とても楽になりました。とても穏やかで自然な流れでした。もし、スタートアップの後半でそのような入れ替えを行うと、通常は経営陣全員が吹き飛ばされてしまいます。たとえ創業者が残ったとしても、奇妙なダイナミズムが生まれます。醜く、ネガティブになる可能性があります。しかし、Lookerでは早い段階でその移行を行ったため、そのようなことは一切ありませんでした。」
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？