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特別なノウハウ
誰も持っていない知識を持つことは、模倣を防ぐための優れた方法です。希少だが必要な資源へのアクセスを制限することができます。
例えば、ヘッジファンドのルネッサンス・テクノロジー社は、独自の数学的アルゴリズムを用いて、メダリオン・ファンドで20年間にわたり年率71.8%のリターンを生み出した。このアルゴリズムはルネッサンス・テクノロジーの社員が発明したもので、極秘にされていました。もしも広く知られるようになっていたら、ルネッサンスが得ていた利益はすぐに消えていたでしょう。
何かへの独占的なアクセスは、そのアクセスをコントロールする力があって初めて可能になります。知識やノウハウへのアクセスは、その知識を秘密にすることで制限しなければなりません。でも、どうやって？ノウハウは人の頭と手の中にあり、NDAや非競争が適用される限られた状況を除けば、一般的に人は雇用主を変える権利を持っています（非競争は法域によっては無効であり、NDAは実際には強制するのが難しいのです）。
企業は、ある知識を厳重に保管することで保護することができます。ケンタッキーフライドチキンの秘密のスパイスレシピは、ケンタッキー州ルイビルにある本社の金庫の中に閉じ込められています。また、コカコーラの「秘密の」レシピもよく知られた例です（ただし、これらは意味のある秘密の知識というよりも、ブランディングのための戦術だと私は考えています）。もっと良い例は、ルネッサンス社のようなヘッジファンドが市場を圧倒するリターンを得るために採用している取引アルゴリズムです。もしこれらのアルゴリズムが社内で厳重に管理されていなければ、若手社員がそのアルゴリズムを習得し、昇給やキャリアアップと引き換えに、より売上の低い会社に持ち込むことができます。
1700年代、イギリス政府は技術的に優れた綿紡績工場を国で独占するために、その設計図の輸出を禁止していました。10歳でイギリスの工場で働き始めたサミュエル・スレーターは、工場の機械の詳細を記憶した後、コネチカット州に移住して織物工場の建設を助言し、最終的にはイギリスから持ち帰った設計図を使って自分の工場を設立し、故郷の人々の怒りを買いました。このような知識の「盗用」は、定量的には把握しにくいものの、定期的に発生しています。
政府は営業秘密法によってこのような事態を防ごうとし、企業は契約によってこのような事態を禁止しようとしますが、従業員の移動による知識の拡散は一般的です。これが、産業が特定の場所に集まる理由の一つです。例えば、デトロイトの自動車会社の多くは、従業員や創業者の移動によってその系譜が絡み合っています。シリコンバレーの半導体産業も同様です。新産業技術の知識普及に関するある研究によると、「新製品や新プロセスの詳細な性質や操作に関する情報は、一般的に約1年以内に漏れてしまう」という結果が出ています。
より持続的な優位性は、暗黙的に保持されている知識です。暗黙知とは、簡単に伝えることができない知識のことで、口頭や書面などで簡単に伝達することができません。典型的な例は、自転車の乗り方です：本を読んだり、ビデオを見たりしても、その方法を学ぶことはできません。自転車の乗り方を学ぶには、実際に自転車に乗ってみる必要があります（できれば、以前に自転車に乗ったことのある人の指導を受けたいものです）。企業における暗黙知には、製造技術やその他の手順に関する知識（これは集積回路製造のような厳格な環境では非常に重要です）、顧客の洞察力、サプライヤーの力学、継続的なイノベーションのための道筋などがあります。「科学よりも芸術の要素が多い」と言われる分野は、おそらく暗黙知が重要な分野です。この種の知識は、競合他社が産業スパイを使って得ることはできないし、従業員を雇って得られるとも限りません。
企業における暗黙知の例はいたるところにあります――化学工場のエンジニアは、プロセスをいじって効率を向上させることができますが、その方法を正確に伝えることはできません。また、どんなエンジンでも作動させることができるメカニックや、複雑な文書を読んで問題のある条項が目に飛び込んでくるような弁護士もいます。複雑な暗黙知は、通常、試行錯誤を繰り返しながらある程度の期間をかけて形成され、メンターシップを通じて組織内で維持されます。
個人の暗黙知は、常に貴重なものですが、組織が大きくなるにつれ、競争上の優位性としては弱くなります。また、個人の暗黙知は、競合他社がその暗黙知を持つ個人を採用するまでしか維持できません。
暗黙知の中には、個人の頭や手には収まらず、組織の中に具現化されているものがあります。すべての企業には、物事を成し遂げるための手段や道筋が指示されておらず、文書化されていません。2人であれば、お互いの役割に合わせて最も効果的に仕事をする方法について暗黙知を持っているかもしれないし、3人であれば、あるいは組織全体であれば。このような企業の組織的なルーティンは、言葉では表現できないし、一人の人間の頭の中に保持されているわけではないので、複製することが困難な優位性なのです。
個人的な暗黙知は毎日エレベーターを降りていきますが、集合的な暗黙知は耐久性が高く、競合他社が入手したり模倣したりするのが難しいです。ゴールドマン・サックスが競争の激しい投資銀行業界で成功し続けているのは、先輩社員から後輩社員へ、何時間にもわたって監督された仕事を通して伝えられた集合的暗黙知のおかげでもあります。この知識の中には、仕事の進め方そのものも含まれています（これが個人の暗黙知となります）が、一部は、お互いに、そして会社の中で効果的に仕事をする方法です。このような知識は、同じ会社の他の人が補完的な知識を持っている場合にのみ有効です。たとえスター的な個人パフォーマーやチーム全体が雇われたとしても、集合的な暗黙知の一部だけが彼らと一緒に移動するだけで、その有用性ははるかに低いのです。
特別なノウハウは、スタートアップにとっては弱いモートです。創業者は、他の人がほとんど知らないことを知っているために会社を設立することがよくあります。最先端の技術分野の専門家であったり、以前の仕事から貴重なことを学び、それを他の人がほとんど知らないことに気づいていたり、他の人がまだ考えていないような斬新なソリューションを思いついていたりするかもしれません。しかし、その知識が簡単に転用・模倣できるものであれば、長期間にわたって効果的に秘密にすることができなければ、スタートアップにもたらすメリットは一瞬のものになってしまいます。これを実現できる能力は、現実世界では稀であることがわかっています。
暗黙知であっても、1人または数人で保有している場合、コントロールすることが困難です。どちらの場合も、その知識の価値が明らかであれば、その知識を持っている人は、既存の企業に持ち込んだ方が報われるかもしれません。その企業は、単独で得るであろうよりも多くの報酬を支払い、その知識が普及した後にキャリアトラックを提供してくれるでしょう。
一方、集合的な暗黙知は素晴らしいモートであるが、構築には時間がかかるため、スタートアップは競争を抑止するための暫定的な方法を別に見つける必要があります。
規模のリターン
スケールメリットとは、企業の規模が大きくなるにつれて現れる、または増加する利点のことです。これは強力な参入障壁となります。なぜなら、定義上、小さく始めた参入者には利用できないからです。いくつかの形態がありますが、一般的には、生産、販売、利用の台数が増えるにつれて、製品の単位あたりのコストが減少するか、製品の品質が向上します。
鉄道会社は、列車を走らせる前に莫大な費用をかけて線路を敷設しなければなりません。列車を走らせる数が多ければ多いほど、1本あたりの線路のコストは下がります。同様に、ソフトウェア会社がソフトウェアの開発コストを多くの顧客に分散させることができれば、顧客1人当たりのコストは低くなります。これらは規模の経済の例であり、通常、サンクコストや固定費が製品の総コストに占める割合が大きいため、より多くのユニットを生産するほど1ユニットあたりのコストが減少します。競合他社よりも低い単位当たりのコストは、競合製品を作り始めた企業を害するために価格を下げるか、単にそれを脅すことで維持することができます。
範囲の経済も同じところから来ています。鉄道が貨物を運ぶために建設されているのであれば、旅客サービスを追加するための追加コストは、それに比べて小さくて済みます。旅客サービスを提供するためだけに線路を建設した競合他社は、競争に勝つことができません。固定費やサンクコストは、製品コストだけではありません。例えば、広告宣伝費は、多くの顧客に対して償却すれば、はるかに安くなります。
ユニットコストの削減は、企業がサプライヤーとの交渉力を高めているため、規模が大きくなるほど可能になることもあります。例えば、ウォルマートは、サプライヤーが他社に提供するよりも良い条件を引き出すことで有名です。
規模が大きくなると、コストが下がるだけでなく、製品の価値が上がることがあります。これはネットワーク効果と呼ばれることが多いです（実際に「ネットワーク」が存在するかどうかは関係なく）。電話サービスは、電話機を持っているのが自分だけだと価値がありません。誰かが電話機を持っていると価値が出てきますし、より多くの人が電話機を持つようになると、より価値が出てきます。重要なのは、自分だけでなく、ネットワーク上のすべての人にとって価値が高まるということです。このような動きは、異なる企業が相互に接続できない限り、独占的になりやすいです。相互接続が可能な場合でも、競争は相互接続のコストによって制限されます。（反例として、ファックスは持つ人が多ければ多いほど価値が高くなりますが、1社のファックス生産者による独占にはなりませんでした。というのも、誰が作ったかにかかわらず、すべてのファックス機が相互に通信でき、標準的なファックスプロトコルがあったからです。）現在のソーシャルメディアの大企業は、主にユーザーネットワークの大きさを利用して優位性を保っています。
マーケットプレイスやプラットフォームは、ネットワーク効果と一括りにされることが多いですが、実際にはネットワークを構築しているわけではありません。eBayやニューヨーク証券取引所のようなマーケットプレイスは、規模が大きいほど商品の供給と需要が増加するため、規模の大きさがより大きな価値を生み出します。これにより、好循環が生まれます――売り手は買い手の数が多い方が良く、買い手は売り手の数が多い方が良いのです――これにより、小さな優位性は好循環を生み出します。プラットフォームも同様に、他の企業がプラットフォームの用途を開拓することで価値を獲得し、それらの企業は小規模なプラットフォームよりも大規模なプラットフォームを望みます。一方、プラットフォームを利用するユーザーは、より多い用途を望みます。これでは、競合するプラットフォームは太刀打ちできません。アップル社のiPhoneとApp Storeがその例です。
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原文：A Taxonomy of Moats
著者：Jerry Neumann
免責事項
当該和訳は、英文を翻訳したものであり、和訳はあくまでも便宜的なものとして利用し、適宜、英文の原文を参照して頂くようお願い致します。当記事で掲載している情報の著作権等は各権利所有者に帰属致します。権利を侵害する目的ではございません。
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